新乐绩效管理体系与实施办法.ppt

绩效管理体系与实施办法 新乐公司绩效管理现状 1.绩效流于形式，考核结果基本都是满分； 2.绩效指标设计不科学，一些考核指标因无法量化或有科学参考标准导致无法执行下去； 3.考核中被考核人基本是被动接受考核指标，缺乏必要的沟通性、公平性及可参考性； 4.考核只考核到了部门而没落实到个人。 新绩效管理方法特点 绩效管理流程（一） 绩效管理流程（二） 业绩持续改进计划格式 绩效指标的制定须从确定公司战略开始 企业战略的信息支持 年度经营战略计划模式 绩效指标分析 总经理岗位业绩合同与绩效考核表 行政助理绩效管理 《管理目标责任书》 1.公司将推行《管理目标责任书》，与相关人员签订《管理目标责任书》，有经济指标的相关人员还须签订《经济责任承诺书》； 2.《管理目标责任书》在明确被考核方职责、权限、任职资格、工作计划、工作要求、工作目标、考核标准、达到目标的对应激励手段等内容基础上强调有效引导、监控被考核者完成工作计划、达成工作目标，进而实现企业、个人双赢。 建立绩效考核指标和业务目标相统一的业绩管理系统 从整体业务计划/预算和部门计划/预算中得出绩效考核指标 奖励报酬举例 考核结果运用 1.根据《管理目标责任书》和公司奖励制度进行绩效激励兑现； 2.根据考核评估结论指导完善业绩持续改进计划； 3.进入业绩持续改进计划或下一考核期。 结束语 谢谢大家 * * 深圳市新乐小汽车出租有限公司 2007年12月1日 绩效管理为了谁？ 1. 企业：保证企业工作效率、经营效益的不断增长 2. 员工：保证员工的工作效率、综合素质、薪资待遇的不断增长，保证员工业绩的持续改进。 3.社会：绩效管理的成功带动企业经济效益、员工收入工作水平的不断提升、可供研究的绩效管理模式都回给社会产生效益。 1.采用了平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）相结合的方法，相对比较科学直观； 2.考核指标基本都能量化，操作比较简捷； 3.被考核人及其直接上级从工作计划、工作目标、工作要求制订形成考核项、考核指标到考评执行都是主要执行者； 4.考评结果公示如被考评人对结果不服拥有申诉权； 5.被考核人及直接上级可根据最终考核结果对其进行业绩持续改进计划，以促使其在原有基础上的飞跃。 1.被考核员工按公司规定的工作计划格式按工作计划、工作目标、工作要求、参考标准分考核项填好与直接上级协商完成； 2.在该考核期末被考核员工根据工作实际完成效果（工作总结）按工作目标、工作要求、参考标准进行自评打分（管理人员须有述职报告）及下个考核期的工作计划报直接上级考评打分； 3.直接上级、第三方考评机构（管理人员绩效管理委员会考评、普通员工部门负责人考评）根据被考核员工工作总结、考核参考标准、自身所掌握情况进行考评打分并进行绩效评价； 4.人力资源部汇总考核结果进行公示； 5.被考核员工对考核结果不服提起申诉； 6.绩效管理委员会工作组对被考核人申诉情况进行调查核实再进行裁决； 7.被考核人对绩效管理委员会结果仍不服可直接向总经理提起申诉，总经理安排专人调查核实予以最终裁决； 8.公示考核结果，并按考核结果进行激励兑现； 9.根据被考核人本此考核情况指导其本人、直接上级制订业绩持续改进计划； 10.绩效管理本阶段结束。 绩效管理工作计划格式 参考 标准 第三方 评分 直接上级评分 自我 评分 工作 要求 工作 目标 工作计划 （考核项） 改进评估 改进结果 改进计划 改进目标 改进项目 制定战略 确定预算和计划 确认绩效的关键驱动力量 选择适宜的关键绩效指标 设立 目标 交流与 实施 监管/ 衡量 调整 奖励 任务描述 发现关键绩效指标体系中的问题并进行改进 发现关键问题 确定优先级和方向 确定关键职位人员绩效的主要驱动力量 设立区域目标和业务部门 目标 确定绩效指标并赋予适宜的权重 设立年度目标作为评估基础 告知被评估人员对他的期望 建立评估流程 定期检发现问题 根据绩效奖励被评估人员 执行人员/ 方法 公司高层管理人员 经总经理办公会同意 业务部门经理确定的初步计划，并获得批准 高层管理部门和人力资源部门的联合会议 被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议 被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议 评估人员和被评估人员 评估人员和被评估人员 被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议 人力资源部门和被考核职位的主管 信息来源 内部数据 市场分析 竞争对手 分析 历史数据 对未来的预测 公司主要驱动力量分析 历史的关键绩效指标数据 关键绩效指标的评估方法 年度预算和计划 年度预算和计划 关键绩效指标追 踪表 来自于评估人员和被评估人员的反馈 对最后结果的评审和分析 关键绩效指标衡量结果 奖励方法 资产与负债