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【营销案例】小米：粉丝经济的营销互动 论文类别：计算机?-?网络营销上传时间：2014/3/9?9:52:00论文作者：未知 ? 　　中讯：小米才3年，他走过的路和淘品牌有很多相似之处，一样的依赖电商起家，一样的打造爆款，一样的善用网络营销，一样的供应链快速反应，一样的小团队创业，一样的没有沉淀，可为什么小米这么火？我们可以从小米学到什么？绝不仅仅是互联网思维、粉丝经济和饥饿营销。互联网对于小米来说，不仅仅作用于营销环节，它还让我们看到互联网对于传统产业链的改造。?传统营销思维 　　看不懂小米神奇的爆发力 　　5分钟，30万部小米手机，2万台小米盒子，2000台小米电视。2013年12月10日周二中午12点，小米网诞生了这样的订单数据。这是400万人在线抢购的结果。 　　在每周二中午12点之前，有购买意愿的消费者都需要填写一份包括姓名、联系方式、收货地址、想要抢购的产品型号的预约信息，然后才能在当天进行抢购。这个预约数字是小米重要的生产计划制定指标之一，它将影响三个月之后的产量和开放购买的数量。 　　这是一个流程的起点，也是一个终点。北京海淀清河五彩城写字楼小米总部的几十名工程师可以放松一下了，他们已经加班超过了10个小时，为了保证12点前后大量涌入的流量不会冲垮网站的服务器。同时，在北京的另一端，在小米顺义的仓储中心门外，又开始了另一场战斗——10多辆印有顺丰、如风达字样的货车在仓库外待命，80名仓库工作人员此刻已开始分拣。一些用户在当晚就能收到刚刚抢购到的小米产品。 　　每周二中午12点，小米网都会放出一批手机产品，具体型号和数量提前在论坛公布，这个数字是提前计算好的，多一部也不卖。 　　这一直被外界认为是“饥饿营销”的做法，小米身上贴的最多的就是营销标签，但这不足以解释小米身后那个神奇的成长轨迹： 　　2013年，它的估值达到100亿美元，超过了诺基亚和黑莓，在中国互联网领域仅次于三家互联网巨头公司腾讯、百度和阿里巴巴(简称B.A.T.)。根据凯度移动通讯消费者指数的一份报告，2013年第三季度，在中国地区的安卓阵营中，尽管小米的出货量只有联想的一半，但在销售份???上小米手机已经超过了联想，成为仅次于三星的第二名，是迄今为止成长最快速的手机品牌。台湾《商业周刊》惊讶于郭台铭3次拜访小米，把小米手机与微信及“我是歌手”放在一起，作为2013年内地冲击台湾市场的三大品牌。 　　假如把它放到传统制造业缓慢的增长曲线中，你很难相信一个小公司成功闯进了一群大佬们控制的领域，并且仅用了3年时间。 　　12月10日中午12点放出抢购的手机数量，是由小米六大仓储中心反馈的库存数据决定的。 　　在此3天前，小米位于北京、上海、深圳、成都、沈阳和武汉的六大仓储中心，会将统计好的库存量发给小米网的同事。这就是小米论坛上预告销售量的来源。 　　产业链流程设计 　　小米带给企业新的思考 　　雷军、林斌、黎万强、周光平每周都要凑在一起开一个小型生产会。 　　这个会议召开的时间不定，通常不会超过半个小时，却十分重要，核心是确定三个月之后的订单量。这4名联合创始人是这样分工的：黎万强负责小米网电商和仓库，周光平负责供应链管理，林斌负责采购核心元器件，雷军作为CEO则负责统一协调。小米的另外4名联合创始人及核心成员为刘德、洪峰、王川和黄江吉，分别负责管理工业设计、MIUI系统研发、多看和小米盒子，以及米聊。 　　他们并没创造出一套复杂的数学模型，会议所用的也仅仅是一块能随时写字涂抹的白板。预测的依据是当周的销售额、预约购买数量、百度指数、论坛帖子数量、微博话题热门程度、黄牛党卖小米的价格等等指数。 　　小型会议的当天下午，雷军签过字的生产计划表就会送到小米的供应链部门。 　　这个部门是一个只有50多人的团队，却负责着小米手机整个供应链的管理。每个细节都有专人负责，包括零部件的采购，跟进包括下单时间、下单数量、每个批次的最优包装、运输时间、元器件到厂后的抽检。 　　这个团队要保证小米手机600多个零件能在规定的时段内到达仓库，然后送上生产线。而他们所用的工具不是传统制造业普遍使用的SAP管理软件，只是一张简单的Excel表。 　　小米手机大约要用到600多个元器件，大到屏幕小到按键，所有都是小米自己采购的。对比之下，手机行业内更普遍的做法是找一家外包的中间商来代替企业完成采购。 　　减少中间环节，重新设计产业链，继而加快资金流转，小米可以为我们带来更多思考。 　　2010年10月9日，林斌对这个日期记得特别清楚，这是他第一次见到高通的客户代表，地点是北京东三环嘉里中心里的一家咖啡馆。 　　林斌为这个会面足足等了两个月。在那之前，他发给高通的邮件和电话都没有得到回复。 　　高通的客户代表给了林斌一份几十页纸全英文的法律文件。当时的小米没有负责法务的同