情境领导力培训[精品].doc

情境领导力培训 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Ⅰ.有关授权的辩论授权是什么？由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。Ⅰ.有关授权的辩论授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心改善上下级关系提高工作效率有助于培养下属的才干Ⅱ.授权的原则“因事设人，视能授权”原则责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则Ⅲ. 授权的四个步骤第四步：第三步：第二步：第一步：授权后的追踪进行授权选择受权人确定任务Ⅳ. 授权后的控制技巧①目标追踪②反馈控制③撤回授权运用“情境领导”法――有效开发员工运用“情境领导”法本讲重点Ⅰ. 运用“情境领导”的三个步骤Ⅱ. 人员开发周期与衰退周期运用“情境领导”的三个步骤第一步：――确定需要执行的任务、职责或活动第二步：――评估下属针对该工作所拥有的准备度第三步：――针对下属的准备度的需要选择适当的行为开发周期减少工作行为（第一步）增加关系行为以加强正面的变化（第二步）R1 和R2 领导者主导第一步工作行为第二步关系行为A B C 开发周期R3 和R4 跟随者主导的第一步工作行为第二步关系行为准备度较高的下属，其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。减少工作行为（第一步）减少关系行为以增加其自主性（第二步）A B C 开发周期领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。高绩效高期望衰退周期情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。低期望低绩效名言：心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变；在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐，认真活在当下。――马斯洛睿博智越（北京）管理顾问有限公司Ruibo Zhiyue (Beijing) Management Consultants Co.,Ltd. 地址：北京市朝阳区南郎家园1 号大北写字楼307 室（100022 ）电话：（86 10 //传真：（86 10 邮箱：ruiboguwen@163 网址： 为企业面临的各种战略、经营管理、人员素质、创新力等方面问题，提供有针对性的培训及管理解决方案* * * * * * * * * * * * * * * * * Ⅰ. 修炼一：诊断――下属的准备度如何Ⅱ. 修炼二：统驭――情境领导方法Ⅲ. 修炼三：教练――造就精英下属Ⅳ. 修炼四：激励――提升下属的工作意愿Ⅴ. 修炼五：授权――该放手时就放手Ⅵ. 运用“情境领导”法――有效开发员工主要内容修炼一：诊断――下属的准备度如何修炼一：诊断Ⅰ. 确定任务的三个阶段Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子Ⅲ. 下属的四种准备度Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待本讲重点Ⅰ. 确定任务的三个阶段确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子准备度= 在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的…知识（知道做什么）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动针对具体工作/ 任务职能职位目标目的能力意愿准备度：Ⅲ. 下属的四种准备度R1 ：能力低，意愿低R2 ：能力低，意愿高R3 ：能力高，意愿低R4 ：能力高，意愿高案例分析：下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容：1 、阅读案例2 、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余创造的价值能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分。看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该