视觉行业电子元器件代理商的渠道治理机制--以Z公司为例[精品].doc

视觉行业电子元器件代理商的渠道治理机制--以Z公司为例 第4章Z公司渠道治理情况分析 4.1 Z公司的情况及经营的内外部环境 4.1.1 Z公司的基本情况 Z公司创立于2001年，总部位于北京，主要从事视觉领域的元器件销售。 创立初期，Z公司所代理的只有两家供应商，经过十余年的发展，现在所代理的 品牌有三十余个，产品线包括成像芯片、相机模组、成品相机、镜头和线缆配件 等。 在这十几年中，Z公司的业务领域也逐渐从狭义的视觉领域向广义的视觉领 域发展，即从比较单一的工业检测等机器视觉领域拓展出安防监控、光谱、光通 信等业务，公司业务分成了视觉业务部、光谱业务部和光通信业务部三个大的业 务部，并在上海、西安、成都、深圳、武汉等地设立了多个办事处及分公司。Z 公司2013年产值8.2亿元，2014年产值9.8亿元。在同行业代理商中经营规模 和行业影响力均名列前茅。 Z公司目前所经营的产品可从如下几个角度进行分类： ☆按视觉产品的光谱范围：可分为X射线探测产品、可见光探测产品、红 外探测产品，其中每个范围又可根据不同的波段进行细分。 ☆按视觉产品的组成分类：可分为芯片产品、模组产品、成品相机产品、 镜头、软件以及系统集成等。 ☆按服务类型分类：可分为测试服务、器件提供服务、产品设计服务等。 ☆按行业分类：可分为科学产品、安防产品、工业产品等。 4.1.2 Z公司经营环境分析 考虑Z公司的内部与外部环境，主要考虑Z公司自身团队、供应商、用户以 及竞争对手，尽管在营销渠道中，供应商、中间商和用户都是渠道的参与者，但 作为代理公司，应该把供应商作为内部环境来考虑，把用户及竞争对手放在外部 环境。 采用波特的“五力模型”来对Z公司的内外部竞争环境进行分析：26 图4.1 Z公司的五力竞争分析图 由于Z公司在视觉领域是一家多品牌多业务方向的公司，以代理产品为主， 因此，在运用五力模型进行分析时，既可以从产品角度出发进行分析，也可以从 公司角度进行分析，如果从产品角度进行分析，就要从单一领域或品牌的产品出 发，Z公司有三大业务方向、十四个业务领域、三十余个代理品牌，从产品角度 进行分析的话就比较微观了。因此，从公司角度出发进行五力竞争分析更为合理。 1.具有相似性功能的产品厂商：在“五力模型”的原型中，该项应该为替代 品，尽管此时从公司角度对Z公司进行分析，但是为了区分潜在竞争者，仍然 从产品层面来界定该项的厂商范围。由于Z公司的产品可从多个角度分成多项 类别，具有相似性功能的产品厂商的范围也非常广，但是这些替代产品的厂商多 处于视觉领域的外围或者在一个细分领域，比如汽车电子，摄像头只是其中的很 小一部分；再比如家庭安防，除了摄像头外，还有报警系统，远程连接等相关辅 助的，对于Z公司的竞争威胁是比较小的。 2.潜在厂商或代理商：对于视觉领域，无论是引入新的代理产品还是自研发， 从商务和技术角度的进入门槛都是比较低的，国内外有大量的具有鲜明技术特点 的小公司在不断的成立，国内的代理商也在不停的寻找这些具备新技术新特点的 产品。另外，国内代理商和相机厂商中经常有人从原公司离职，成立新的公司。 由于现在的技术发展速度很快，这些潜在的厂商和代理商有可能迅速的发展为Z 公司不容忽视的直接竞争对手。 3.竞争相机厂商和代理商：在机器视觉领域，Z公司是被业内所认可的中国 四大视觉产品供应商之一，其他三家分别为凌云、大恒以及三宝兴业。这四家公 司中，大恒以自研发产品起步，后来又引入代理产品，凌云也是兼具代理产品与自研发产品，但以代理产品为主，三宝兴业没有自主研发产品，完全经营代理产 品。这几家公司的产品重叠性非常大，在各方面都在进行角力，包括供应商的合 作、产品价格、客户关系、技术支持、渠道发展等等。 4.用户：Z公司的用户可从产品链角度分为三种，第一种为最终用户，即所 购买的产品为自己所用，比如高校老师采购的实验室设备，印钞厂采购的检测设 备等；第二种为系统集成商，其采购的产品是作为自己搭建的产品中的一部分， 最终还要将自己搭建的系统交付给其他用户；第三种为经销商，通常只是简单的 将产品进行中转，传递给其他两类用户，赚取差价。最终用户和系统集成商是Z 公司需要大力维护的客户，双方之间话语权的强弱取决于产品需求的复杂度、价 格敏感度、技术能力以及信息收集广度等等。Z公司致力于把自身打造成为服务 型的视觉产品供应商，除了先进可靠的产品外，还要提供贴心的服务以及专业的 技术支持，Z公司谋求与客户共同发展，取得双赢。 5.上游相机及芯片生产厂商：Z公司作为一家以代理产品为主的公司，与其 上游供应商的关系是至关重要的，这是Z公司创立的源头和立足的根本，本文 的主旨就是讨论分析Z公司与上游厂商的关系。接下来就是详细分析Z公司与 其上游厂商之间的渠道关系及治理策略。 4.2