品牌的商业模式教材课程.ppt

品牌的商业模式 一、什么是商业模式 是一个企业和品牌和市场发生联系的方式。 1、间接联系方式 没有品牌，只有制造。 没有消费者，只有客户。 没有超额利润，只有加工血汗钱。 没有主动，只有被动。 案例一： 芭比娃娃中国加工费35美分，美国人是20美元。 有个传说一直在流传：一双“耐克鞋” 在中国成本是18美元，加工费是2美元，在美国和中国的售价却是139美元。 案例二： 富士康和苹果 案例三： 深圳第二玩具大王张树鸿2007年自杀。 案例四： 2007年中国制造年 2、直接联系方式 有品牌，有制造，有客户，有消费者。 案例： 吉利汽车 有品牌，无制造，有客户，有消费者。 案例： 耐克 二、一个好的品牌商业模式 1、品牌之下的产品要有特殊的竞争力 案例： 灶台鱼 案例： 2、品牌自身有独特的文化内涵 案例： 星巴克的咖啡文化 迪斯尼的快乐文化 3、品牌自身有独特的持续的赢利模式 案例： 利乐 在15年前，中国人还在喝豆浆的时候，利乐就进入中国，当时利乐包装定的目标就是10年以后让中国人从喝豆浆改为喝牛奶，如今，这个目标已经基本实现了。中国的乳业为什么在过去几年里，迎来了极为迅猛的发展？利乐的作为起到了极为重要的作用。 利乐早年是一个卖包装设备的公司，如今它的商业模式就不靠卖设备赚钱了，它把设备送给乳业、果汁、凉茶等需要包装设备和包装材料的公司，让它们免费使用。那么，利乐包装靠什么赚钱？靠包装材料、靠耗材赚钱。 4、这个模式可以复制可以扩张可以做大 案例： 专门给大型工厂的产业工人提供专业洗衣外包服务的“现代后勤集团”。洗衣外包公司拿到了风险投资，关键就在挖掘并实现了目标客户的杀手级隐性核心需求。 当一个工厂的工人超过500人时，突然发现洗衣服竟然变成了一件“高耗能、高污染、高耗水”的事情了，非常麻烦。于是就诞生了这么一家专业洗衣外包公司专门为大中型工厂洗衣服。它洗衣服使用的是工业化洗衣机，这就帮助大中型工厂轻松地节能、节水、节电等， 现代后勤自己算过一笔账，仰赖规模化效应，集中洗衣在水、电、油(煤)、洗涤消毒材料等方面的消耗要比个人分散洗衣低很多。以耗水为例，集中洗衣耗水约每件5公斤，而个人洗衣平均耗水约每件20公斤，现代后勤以服务人数为40万人、每天共洗衣50万件计算，每年可为国家节水274万吨左右。 据现代后勤提供的数据，截至2007年底，现代后勤服务的富士康员工人数达25万人之多。依此计算，仅现代后勤每年就能为富士康节约1亿多元人民币。除富士康外，现代后勤的客户还拓展到大宇造船、圆裕电子等，而且合同期基本都是三年起签，账目一般为月结。 目前，现代后勤在全国的服务人数总量已达35万多人，延伸到了全国9个城市。据统计，目前中国的产业工人超过1亿，大专院校学生超过2500万，军队、警察人数超过500万。现代后勤认为，这些都将是其潜在的市场。 “洗衣外包”，听起来有些不可思议，但恰恰是一个杀手级隐性核心需求，在中国这样的“世界工厂”之中，更是一个商机无限、前途无量的商业模式。 2008年5月20日，达晨创投、深圳东方怡龙等3家机构与深圳市现代后勤集团（以下简称现代后勤）正式签约，3家机构共同出资5000万元入股现代后勤。 三、建立品牌的独特商业模式 1、创造“与众不同”的客户价值 案例： 利乐公司能够成长到今天如此巨大的规模，甚至成为一个可怕的企业，就是因为它不仅仅只是送设备、靠耗材赚钱，更重要的是它建立了一整套方法推动下游企业大规模放大使用耗材。 这个模式最大的软肋、最大的风险是什么？你把设备送给下游厂家，下游厂家销量没有上来的话，耗材使用量会非常小，一旦耗材使用量非常小，对于免费提供设备的厂家，这就是一个大问题，注定会亏损。 利乐公司帮助中国乳业公司制订市场营销规划，中国乳业公司的分销渠道网络是利乐公司协助谈判建立的，中国乳业公司的零售终端是利乐公司协助建立的，把世界级的零售管理方案拿过来供中国乳业公司使用，更重要的是，中国乳业公司的人员培训早期基本都是由利乐公司完成。 蒙牛跑出火箭般的速度，其实是为利乐跑的；三鹿跑出同样非比寻常的速度（河北省经济并不发达，三鹿达到100亿元左右的规模，真是相当不易），最终还是利乐受益。这些都源自于利乐的商业模式，它免费让你使用包装设备，再通过利乐包装“不务正业”的作为来推动下游企业大量使用耗材。 中国乳业公司背后最大的推手、最大的力量源泉其实是利乐公司，利乐不仅不是在卖包装设备，甚至也不是在卖包装耗材，利乐在做什么？利乐是在卖一种“赚钱的能力”，这是这家公司最可怕的地方。 2、设计独特的盈利方式颠覆了行业传统规则 案例： 85度C咖啡，它在我国台湾地区已经超过了星巴克。咖啡不一定非得卖文化，依靠平价咖啡和新鲜面包，85度C在台湾两年半开出300家分店，营收、利润、市场占有率