国美和沃尔玛供应链的比较培训资料.ppt

国美和沃尔玛供应链的比较 沃尔玛与国美的供应链管理比较分析 国美和沃尔玛的供应链榷‘许多相同之处，比如上者都是商业零售企业，都是进行连锁经营。二者供应链管理也有许多相似之处:其一，都是大量发展连锁店，以量取胜;其二，都是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算;其三，都是以低价取胜。二者的区别在于，前者是专业连锁，只经营家用电器，后者是百货连锁，产品品种数以万计。 1沃尔玛与国美的供应链管理比较 国美和沃尔玛正是采用了相同的营销策略，沃尔玛才实现了“天天平价”，国美才吸引了众多消费者的眼光，得以发展。下面从采购态度、厂商关系、信息管理、价格策略等方面进行比较。 1.1采购态度的比较 采购态度，同样严谨 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”。沃尔玛始终站在消费者的立场上进行采购，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，公司要求采购人员必须强硬，为顾客争取到最好的价钱。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，唯一要的就是得到最低价，让顾客得到实惠。目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。 山姆·沃尔顿一直强调，商品零售是直接也最终是同消费者打交道的行业，成功的秘诀其实很简单，那就是“顾客至上，保证让顾客满意，以满足顾客需求为己任”。沃尔顿经常告诫每一位采购人员:“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱”。公司要求每一个采购人员都必须强硬，因为他们不是在为公司讨价还价，而是为顾客在讨价还价，规定采购人员不得接受免费餐或是来自供货方代表的任何礼物，以避免任何可能损害公司利益的事情发生。 同样，在国美，每位采购人员作为顾客采购代理人的身份使其处处为顾客利益着想，尽力采购价廉物美的商品，不断想方设法降低管理成本、廉价销售，给顾客提供物超所值的商品。公司严禁采购人员收受供货方任何物品，在他们的名片后面都印有举报电话，便于监督。 以这种采购态度为指导，沃尔玛和国美都采用了包括全国合作协议、包销、大定单、招标定购、定制等全新的操作模式，实现了“摆脱一切中间商，直接与制造商合作”的营销模式，为消费者赢得了更多的实惠，较同行具有了明显的价格优势，吸引了众多的消费者。 1.2厂商关系的比较 沃尔玛与厂商合作双赢，国美让厂商又爱又恨沃尔玛和供应商实行的是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。最初，沃尔玛与其供应商也存在着博弈关系，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，1986年约1000家制造商组成制造商代表组织在全国新闻界展开一场谴责沃尔玛的宣传活动，包括在《华尔街》杂志上刊登文章控告谴责沃尔玛的采购策略，还有人把沃尔玛称为“最粗暴的客户”。但是沃认识到与供应商的对抗，对企业的长期发展是不利的，并且改进了这种关系，最终与供应商建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。 一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，同时，以日益增多的商业利润不断的扩大经营规模，另一方面，供货商又依赖于沃尔玛销售其库存商品，以腾出资金和赢得利润进行可持续的发展。沃尔玛甚至为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，甚至让供应商自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人，更专业化的购物环境，以便争取更多的顾客。 国美与沃尔玛有着很大的不同，国美虽然凭借较大份额的市场占有率，与生产厂家建立良好的合作关系，创建承诺经销的供销模式，但“国美在厂商关系中处于强势地位，很多供应商根本无法与其建立对等的关系”，国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等工T巨头翻脸，后来由于联想的强硬，此事不了了之。2004年，国美又与家电行业同样以强硬出名的供应商格力闹翻，最后弄得沸沸扬扬，两败俱伤。外界评论“国美并没有使价值增值，只是简单的价格转移”，国内众多供应商质疑国美为何不能像沃尔玛那样与供应商建立起长期的战略合作伙伴关系，取得双赢。 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。 国美2004年自主开发了实现全面管理的信息系统，为整个连锁网络的物流运作提供了强有力的支撑，实现了实时库存管理、统计自动化、库存管理自动化及低成本物流。 汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统 JLSCM”在国美电器集团和所有分公司实施，使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高。从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度，解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事