柔性生产计划、排程管理和物料控制 课件.ppt

增加机器台数/增加员工 利用库存调节生产能力： 安全库存 加班或轮班：延长工作时间，或者双班制或三班制。 外发加工：将一些订单进行外发加工。 推迟交货期/分批交货：协调货期 改善生产流程或工艺： 设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。 工作简化或方法改善 预留3%-5%的产能以应付急需 协调出货计划：由销售部门与客户协商，适当延迟交货期。 利用半成品、成品修改 加强生管、品管、采购、仓储等间接部门效率化 员工工作意愿与士气提升 强化第一线主管作业指导与监督能力 推动员工多能工化 进度延误、急单、插单的改善对策 1、生产计划及生产异动状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。 有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。 1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。 资料准备 1、销售及业务状况 2、出货状况及客户要求 销售部门 销售部门 生产管理部门 销售部门 会议内容 定期产销协调会议制度 第五部分 丰田问题的分析与解决方法 二、问题的分类 三、问题的冰山模型 四、丰田公司日常工作中的10个问题基本意识 五、丰田问题解决的天龙八步法 一、什么是 “问题” ? 两种“问题” 现 状 目前的“理想状态” 差距 发生型问题 已明确了的理想状态(基准 值.目标)与现状之间的差距 例:厂房维修问题 车间设备淋湿 不漏雨渗水的厂房 房顶漏水 正常状态 更高的“理想状态” 差距 设定型问题 设定更高的理想状态(基准 值.目标),有意识地创造出差距 例:房顶自然取光改造问题 不漏雨渗水的厂房 自然采光的厂房 全部屋面不透明 什么是“问题”? 问题结构 问题的冰山模型 问题结构，则可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一般。 问题结构有如冰山 why why why why n次 （近因） 治标 n次 （远因） 治本 why 现况 未来 问题 处置 现象 (可感觉，可量测) 事出必有因 丰田的问题解决法 客户至上 经常自问自答“为什么?” 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和执行 速度.时机 诚实.正直(以理所应当的方式 去做理所应当的事) 实现彻底地沟通 全员参予 10个基本意识 步骤.具体行动 D 1.明确问题 2.分解问题 3.设定目标 4.把握真因 5.制定对策 6.贯彻实施 7.评价成果和过程 8.巩固成果 C A P 其他技能 沟通技巧 Step 1. 明确问题 ～把握整体状况，明确所面临的问题～ 真正的目的 理想状态 现状 问题 差距 可视化 贡献 对目标的达成是否有贡献？ 理想的状态是？ 问题的定义与确认 问题焦点是什么? 此问题对企业造成哪些影响? 目前造成的状况为何? 相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以 定性及定量的描述 现在状况 → 以资料数据判断损害 → 确认问题焦点 → 描述未来期望 → 共识 * Step 1. 明确问题 问题 问题 问题 大而模糊的问题 分解 问题 問題 问题 问题 问题 问题 问题 分解 什么？哪里？何时？谁？ 为什么 观察流程 问题发生 的环节 要优先着手解决 的问题 决定优先顺序 Step 2.分解问题 Process1. 将问题分层次、具体化 Process 1. 下定自己解决问题的决心 目标 问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节 到何种程度 到何时 这个问题要自己解决！ 不是别人，而是自己需要负责的事！ Step 3.设定目标 问题点 =要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节 在问题发生的环节思考探究 要因 要因 要因 要因 察看是否与实际情况吻合 探究要因 非事实 非事实 非事实 事实 反复进行 要因 要因 要因 非事实 非事实 事实 要因 要因 非事实 事实 真因 对策 Step 4.把握真因 1 * 鱼骨图---特性要因图 为什么会有这么多的撞机事件？ 人 法 料 机 双手放置 单手放置 重量 形状 重 轻 不规则 操作能力 强 差 放置产品的熟练度 熟练 差 程式 夹具 检测装置差 气压 导柱 夹紧汽缸 产品难放置 多 无作用 低 不稳 责任心 强 差 红外感应不灵 着座检测不灵 夹不紧 定位销 太死 找出要因 环 光线 明 暗 工件放置位置 高 矮 尺寸 OK NG 步骤多 差 Step 5.制定对策 Process 1. 思考尽可能多的对策 ? 彻底思考“怎样才能消除真因” ? 避免思维受到固