把战略落实到实务分三个层次进行搭建.doc

把战略落实到实务分三个层次进行搭建 然而，真的是这样吗？其实实质性的原因在于公司的体系中存在着构造性的问题。这样的话，能否致力于业务流程的改善就成为了是否能够提高企业的变化应对能力和执行力的重要分界线。 所谓设计业务流程，就是指为了执行战略而完善“体系”。仅有完备的战略、部门功能和组织体系是不够的。只有把人、物、资金、信息这四项经营资源流程以及业务实施、决策、会议体制等具体的实务性工作融入体系，并保证执行，才能取得成效。 笔者并不认为只是业务的过程和部门职能就能称为业务流程。如图1所示，只有各个部门横向贯通并提高执行力的体系才是真正意义上的业务流程。 三个层次整理战略 如图1，我们分三个层次整理了7-11的基本战略。这里所说的战略是指在整理经营理念和市场价值提案的基础上，总结出实现目标的方针。由此再细分到具体的主题。 以便利店门店为轴心为例，针对全店每天共计1100万人次的来店顾客，以提高全部11,300家门店的服务水平为目标，再细分到顾客服务、商品构成、门店活性化支援等主题。在以商品为轴心的部分，每周提供90种新商品的方案、自有品牌商品占到销售额的52%，主题就细分到支持这种商品化计划的商品开发和物流体制上。基础设施方面是要建立与顾客和供应商的直接联系，运用网络渠道拓展金融及电子商务等方面的服务。 对战略整理之后，就要配套考虑执行和实现的方法。战略需要变革的支撑，而如今的变革就是业务流程的重组和系统的革新。就这样分三个层次对战略进行整理并落实到各个部门。 战略通过业务流程统一 接下来，为了执行战略就必须把从战略中分化出的主题与组织架构有机结合起来。对各部门的战略主题进行整理之后，再整理出一套彼此横向关联的各部门功能。应当客观审视是否存在有确定的战略和主题但执行的体制却不完备、或是部门之间的功能重复、法外特权、功能执行依赖于某些个人等问题。 需要注意的是，在认真整理应有功能后，应该是“组织体制去配合功能”。如果把功能划分到固定的组织体制中去，往往会导致新职能以及改革的意识变得薄弱。因此，如果没有担当新功能的部门，那就需要设立一个新部门。 作为示例，我们在图2中整理了8项7-11商品部的功能。其中，商品信息和销售方法、陈列以及宣传推广的信息需要联系起来并提供给门店，因此在商品部内就诞生了一项新功能即信息发布。为了有效地发挥这一功能，设立了负责向门店发布信息的“商品信息部”这一桥梁部门。组织架构的变革并不是一种禁忌，而应该站在功能优先的角度灵活地推行。 为了保证组织变动与功能联合的顺利进行，信息技术的活用是非常有效的。系统化本身就是整理业务、实现标准化以及提高相关业务的连续性和整合性的工作。通过系统化能够规范工作的制度和流程、提高数值管理，并排除业务中的封闭性和排他性，实现信息共享与业务的联合。