公司诊断教程文件.ppt

对哪些企业尤其重要？ 存货驱动成本法对那些利润率低、产品生命周期短、产品容易过期或销售季节性强，并且需求无法准确预测的企业。惠普10年前在尝试其他方法失败之后，借助存货驱动成本分析法，PC事业部才认识到供应链需要怎样的改进：从原来的两步供应链结构改造为单步供应链并在当年实现盈亏平衡。很快推广到各业务部，并在全公司形成一套统一的成本计量标准。 存货驱动成本 元部件贬值成本 价格保护成本惠普若在产品运达经销商后再宣布降价就必须向渠道伙伴补偿一定的产品差价 退货成本分销商可以将未售出的商品以进价退还给生产商，相关成本包括运输搬运复测等运营成本以及延长到达最终用户的时间，进一步增加产品贬值和存货财务成本 产品淘汰成本产品生产周期结束后的冲销成本，为即将停产的产品提供的销售折扣，主清仓销售发生的促销成本。 为何需要财务诊断？ 起因深藏不露，结果人人皆见古罗马诗人奥维多（Ovid）语。今天的复杂化类似。不出现在资产负债表或季度报表上，但影响显而易见。那些为库存而生产、供应链或装配条件复杂、或通过零售店出售产品的企业，复杂化最严重。 复杂性评估: 打分 15-25 正常(保持警惕) 26-35 麻烦(开始简化) 36-46 太高(全力简化) 选A=1分 选B=2分 选C=3分 测试1: 组织结构(事业部/职能部门与各地分支机构) 能多轻松地勾画出组织结构图? A.简单易画 B.需要一些解释 C. 需要一个计算机辅助设计软件(CAD) 测试2: 组织层级 CEO与一线员工间有多少层级? 7层或更少 8-10层 超过10层 测试3: 决策单元 有多少个有权做出重要业务决策或有权评估的委员会或理事会? 少于或等于5个 6-10个 超过10个 测试4: 产品与服务组合 公司提供多少种类的产品和服务? 数量合理，管得过来 稍多于真正需要 太多了 测试5: 库存单元 在不影响公司赢利能力时为精简产品或服务线，你会削减多少个库存单元？ 少数几个 大约15% 超过15% 测试6: 预算准备 公司下年预算需几个月才能制定好？ 不到2个月 2-4个月 大约半年 测试7: 结账期 财务部在每个报告周期结束时需要多长时间才能完成结账？ 1周以内 1-3周 3周以上 测试8: 任命前谈话 高管候选人在任命前要见多少人？ 没几个 4-8个 很多人 测试9: 战略清晰度 多少员工能清楚准确地讲出公司战略？ 每个人都可 很多人都可 不多 测试10: 适时淘汰 在推出新产品或新功能时会淘汰老产品或老功能吗？ 此为惯例 有时会 很少想过这样做 测试11: 高管会议 高管有多少时间花在会议上面？ 不到1/4 大约1/2 大部分时间 测试12: 重组淘汰 如果你拥有重组公司（部门）的权力和提高生产率的动力，最少需要多少人？ 所有现有人员 现有人员的85% 现有人员的75%或更少 测试13: 怎样去做 每当你要申报一笔资本支出或调整一项政策时，知道如何去做吗？ 非常清楚 基本清楚 不太清楚 步骤(续) 加总每个客户的利润贡献 按照每个客户总利润贡献排序并找出最高和最低的20% 分析最高/最低客户有何特征：以需求为基础确定客户细分市场需要通过细致的客户访谈进行更全面分析来验证细分客户市场的准确性 步骤(续) 将每个预选客户细分市场交给一个跨职能团队，由其负责找出可显著提高该市场利润贡献度的方法，包括：重新配置产品、改变交货条件、修改定价或调整投资、营销及服务资源 取得进展后把中间客户的细分市场纳入这一以客户为中心的信息系统中 步骤(续) 了解最高最低细分市场的成本收益后，找出迅速止损和留住利润贡献最大的客户可大大加深对自身在位优势的了解，并为建立以客户为中心的信息系统奠定基础。亦使公司有能力追踪各个客户细分市场的业务情况，而不是追踪产品和地域类别的业绩。 关键的转变 发展真正有生命力的、以需求为基础的细分市场由易到难、由简互繁 了解各客户细分市场的营业收入、成本和资本投入数据，以做出全面的客户利润贡献度分析 传统方法忽视了什么？ 传统会计系统使公司习惯于按产品-地域（而非客户细分市场）审视收入来源 客户在营销支持和技术服务方面的需求总是遭到冷落 在分析资本和资产成本时几乎从不考虑客户细分市场后者对库存、系统、设备等资本项目的要求也大不相同，这些对各细分市场的利润贡献度影响很大，但入侵者发掘这些信息很困难。 从成本分摊到客户投资 不能把所有的支出都以成本分摊来处理，而是要从对客户投资的战略角度来看待支出 市场研究、营销和服务的支出，只有当不假思索地平均分摊给所有客户细分市场时才是真正的成本 成本追踪: 基于利润来源 许多成本类别应视为对客户细分市场的战略投资： 呼叫中心与网站维护成本 保险公