并购整合模式.ppt

医院的并购整合 怎么看——医院并购整合 怎么办——医院并购整合 怎么干——并购整合的前期筹备工作 医院并购整合 目标医院的分析与认识： 项目背景； 该医院的优势和劣势。 该医院并购改制的可行性。 医院并购改制方案要点：1、医院改制方式；2、医院的债权债务问题；3、医院其他相关管理工作；4、土地所有权问题；5、资产评估问题；6、对医院的优惠政策；7、并购改制的实施工作要点。 医院并购后的管理整合。 医院并购整合后的发展规划：1、医院发展的总体思路；2、医院发展的基本目标；3、医院发展规划。 医院并购管理整合的效果和意义。 并购后的注意事项 (一)避免医院规模的不经济； (二)重新形成医院文化； (三)做好被并购医院职工的安置工作 ； (四)保证病人医疗服务的可及性； (五)重视并购后的整合。 1083 19 _Macros * 1083 19 _Macros * A A B 并购+整合 扩大规模 并购 降低成本 提高效率 整合 B 增加效益 where:医疗市场、医院、政策现状——未来？ 2 why:并购医院动机或目的？ 3 4 5 what:并购医院后的盈利模式？ when:实现时间 who:跟谁合作 1 管理整合 运营整合 文化整合 整合——效率 100 250 300 采购、医疗 经营战略、价值观、理念 120 400 700 并购——规模 信息、人力资源 财务整合 建制度 带队伍 出点子 搭班子 组建重组指导委员会、并购整合管理办公室、项目部。 适当规模后组建医院运营管理部 分析、调研、讨论，建立并购整合模型和流程； 引入先进医院管理模式（师出有名），并结合集团战略制定符合 国情的医院管理模式； 建立以董事会领导下的院长负责制。 通过引进、培训、研讨等形式组建管理团队和项目团队。 依据集团战略，结合医院管理模式和运行机制，制定岗位 职责体系； 薪酬体系、绩效考核体系、制度和流程。 组织结构（搭班子） 医院重组指导委员会 并购整合办公室 分散的整合团队 为并购整合设定战略方向和原则 签署主要文件和决策 从上到下贯穿整个整合过程的沟通 聚焦于成长的连续性，客户的问题 协调、计划、整合、报告、沟通 监督组织模型的实现 优化问题和初期行动 有利于所有的变革管理 风险确认和管理 区域的建议转移战略 准备转移工作计划 具体的组织评价 确认并购收益和实现跟踪机制 转移计划的实现 职责 组织角色 分析阶段 交易阶段 整合阶段 战略分析 筛选 公司分析、外部分析、评估 并购整合 尽职调查 谈判 关闭 管理整合 运营整合 文化整合 并购整合的整体框架模型 并购前 并购后 文化整合 整合项目管理 整合行动部署 实施执行 管理整合 商业整合 并购整合方案制定 并购整合的流程 战略分析 公司分析 外部信息收集 尽职调查 谈判 关闭 整合 出售其中一部分 筛查 分析阶段 并购前的活动 并购后的整合 交易阶段 整合阶段 关键里程碑控制 评估 依据公司整体战略决定是否并购 独立的价值评估 （DCF方法） 敏感性情景分析 协同效应的时间价值 市场协同效应 成本协同效应 财务协同效应 决定购买价格 谈判 最高价格 最终实现： 整体战略 协同效应 既定目标 价值提升 ＋ + = 1083 19 _Macros * 1083 19 _Macros *