新世界地产项目管理课本.ppt

* 可利用资源的模型图最好不要大起伏，而要尽量平均；削峰填谷，俄罗斯模块； * 项目两大资源：物质和时间 进度的控制困难， 因为时间资源不能储存，截断，不能再生； 资源资金的流速可以人为调节； 时间流的流速不以人们意志转移 进度的控制容易： 因为时间资源的相对弹性较大，加班，周末，夜晚 一周绝对时间，7x24=168小时 一周工作时间，40小时，只是1/4，有3/4机动； 并行施工和赶工：用空间换时间；用金钱换时间； 进度控制的关键在于：效率和速度 * 节约：一分钟经理：表扬，会议，必要的应酬（见领导，仪式） 排序：钢铁大王卡内基两万元悬赏节时方法； 授权：拿得起，放得下，不必替狗叫；领导不在就瘫痪 优化：克服瓶颈，排队论：时间含金量，配置成本概念 开会浪费大家时间，节约经理时间 书面报告节约经理时间 助手分工 * * * * * * * * * * * * * * * * 风险控制系统 信息系统 责任制度 时间安排 预警指标 操作规程 应急方案 风险控制六原则 避陌拒险 万变应急 分散责权 前紧后松 过犹不及 三思而行 * * * * * * * * * * * * * * 时间与成本： 追加成本，并行开工（三辆车与一辆车） 资源短缺： 电脑不够，文件无法提前完成 工作技能： 复指数回归数量模型，计算器与电脑 突发事件： 下雨，病假，延误工期 工时有效性：常见 窝工，前工序没有完成，后面工时没有效果； 赶饺子皮供应不上包饺子，后者工时有效性打折扣； * 工时=4x5x8+1x2x8=160+16=176小时=22工作日 工期=20/4+2/1+2=9天 * * 里程碑实例： 自然条件：建筑冬季封冻，雨季前筑坝 与其他项目配合衔接，环保交通治理在奥运会前达到某标准 向节日献礼，领导视察 取得资金， 过检验后融资 里程碑的作用： 分散风险：克服前松后紧的通病，积压的问题往往在后面迸发； 激励业绩：短期目标清晰可及，回报效益（甜头） 共产主义----小康社会 * 正推法 从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边） 最早开始日期 (ES) 基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间。 最早结束日期(EF) 活动可完成的可能的最早时间 逆推法 从项目网络最右面开始，计算每个活动最迟开始和最迟结束时间 最迟开始日期 (LS) 在没有延误一项活动紧后活动的情况下，该活动可以开始的最迟时间。 最迟结束日期 (LF) 在没有延误一项活动紧后活动的情况下，该活动可以结束的最迟时间。 * 提问：找出关键路径的意义何在？ * 时间储备：给总工期留余地，但是不给每个子任务的工期留余地； 储备时间安排在总工期后面，但是关键路线增加之后要扣除时间储备； 帕金森魔鬼定律：任务可以延伸到它被允许的期限； * * 参照类比： 建造一个酒店，对比同类地区，规模，级别的同类酒店 四星级，东北地区，2万平方米； 做一个网站，春节晚会，奥运会，全运会； 参数估算： 标的结果：每平方米造价（安居工程，高级公寓，学校，医院） 收入比例：管理成本，销售成本，广告成本，招待费用； 工料清单： WBS，资源计划，物料清单，自下而上累加 分类：原料清单，能源（水电油），人工， 管理，销售，交际费用很难估算； 案例：环保餐具 * 对比质量、范围、工期，成本是最容易评估的； 因为成本可以换算成标准单位的货币计量； 举例：写软件 预算成本10万；工期一半，完成工作量40%，实际成本7万；挣值是4万，花了7万，完成了价值4万的工作； 软件完成80％，没有意义；剩下是否能用？没有残值。 可以换算成工时，然后换算成货币计量； * 成本偏差是正数，说明节约了成本，负数说明成本超支； 进度偏差是正数，说明节约时间（成本），负数说明时间超期（成本） 工期绩效指数小于1，未完成计划指标，大于1，超过计划指标；（货币表示） 成本绩效指标小于1，超出计划成本，大于1，节约计划成本； 挣值：就是工作者实际挣到的成本值，例如： 计划成本500元，花费了400元，完成50％进度，挣值250元； 可以说，花了400元，完成了价值250元的工作 以此来支付报酬，来拨放预算款； 提问：进度提前是否一定都是好结果？ 生产出来的产品客户没有提货，须支付仓储费； 发起人资金尚未周转回来，无法支付下期款项； * 运输项目： 总路程1,000公里，计划每天行驶100公里，成本100元， 总计划工期10天，总成本预算1,000元； 5天之后发现： 走了250公里，平均每天行驶50公里；还剩下750公里； 实际成本花费了400元，平均每天80元； 完成的250公里的预算成本是250元，挣值为250元；