八单元组织结构设计教程.ppt

* * 直线—职能制：职能部门化 总经理 办公室 财务部 销售部 采供部 一车间 三车间 二车间 一班组 三班组 二班组 工艺科 质检科 * * 职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式） 优点： 1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 ?2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性： 1：不易知道产品结构的调整 ???2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养 ? ??3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 * * 事业部制：产品、地域部门化 总经理 办公室 财务部 人力资源部 投资部 事业部A 事业部C 事业部B 销售部 采购部 工厂A 工厂B 技术部 管理部 * * 产品部门化 优势： 1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来? ?? ?2：有利于企业及时调整生产方向? ?? ?3：有利于促进企业的内部竞争? ?? ?4：有利于高层管理人才的培养 局限性： 1：要有多个人去管理各个产品部? ???2：影响企业的统一指挥? ???3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 * * 地域、顾客部门化： 按地域或顾客等建立各个自治的部门，各部门经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和控制各部门的活动，只要在总部设定的总体指导方针下，部门经理常常可以按照他们认为合适的方式指导所属部门活动。 在上述部门型结构的内部往往包含着职能型结构。 优点： 1）强调结果 2）部门经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4）各部门形式是培养高级经理人员的有力手段 缺点： 活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降 * * 模拟分权制：过程部门化 总经理 办公室 财务部 人力资源部 供销部 第一生产阶段 第三生产阶段 第二生产阶段 质检科 管理科 A车间 B车间 工艺科 * * 过程部门化 在一些连续生产的企业（如化工企业），由于产品品种或生产过程所限，无法分解成为几个独立的事业部门，在这种情况下，就出现了模拟分权制：即模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能，以达到改善经营管理的目的。 优点：解决企业规模过大而不易管理的特点 缺点：无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任务。 * * 矩阵制 总经理 销售部经理 制造部经理 开发部经理 销售部人员 A项目经理 B项目经理 销售部人员 制造部人员 制造部人员 开发部人员 开发部人员 直接领导 间接领导 B项目经理 销售部人员 制造部人员 开发部人员 * * 职能结构——专业化的优势 分部结构——注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。 特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理 （3）两位经理共同享有职权—— 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力 * * 优点: 1) 把职能结构与分部结构的优点结合起来， 避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 缺点：造成混乱，权力争斗 矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间 * * 有机结构设计 在采取机械式结构的组织中，往往也需要获得有机式结构的灵活性。这时可以在机械式组织的基础上，附加某种有机式的结构。 （1）项目组－任务小组(Task force structure) 临时性结构。为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。 如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。 （2）委员会结构(Committee structure) 将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界