礼来公司的实例简介 以供应链管理支援产品生命周期.ppt

禮來公司的實例簡介:以供應鏈管理支援產品生命週期 組員:李飛 黃慶 許淑 王瓊曾姮禮來公司的簡介 禮來公司是全球知名製藥公司之一 年營收高達一百一十億美元 產品行銷全球一百五十九個國家 擁有四萬三千名員工 位於美國印地安納州首府 致力於產品創新、發明、開發及測試 每年以19%年收入作為研究發展用途 禮來公司的簡介(續) 禮來公司對未來的目標計畫為： 每年推出二至四項新產品 並且讓銷售額成長兩倍之多 為了因應成長且配合新的製造技術： 把供應鏈製造地點數目增加將近兩倍 利用簽約廠商把生產設施數目從20擴增到40 禮來公司所運用的策略 多點製造 供應各個市場的需求 增加機動性與可靠性 妥善管理資本投資 救命藥物VS.錯失一次交易的高成本 當人們性命危在旦夕，存貨過多似乎不是一項有意義措施。藥品供給必須不虞匱乏，因為藥品缺貨會危急病患的生命。 以財務方面來看，製藥公司出現藥品缺貨就可能損失慘重。 而這就是禮來公司在供應鏈管理上，以絕不錯失一項交易為主，而以維持低存貨水準為輔的原因。 標準化的全球流程 利用從「卓越供應鏈運作標準」方案所獲得的知識，在全球各地的據點採用標準化流程、評量尺度和專用術語。 卓越供應鏈運作標準中提到，市場中的企業與工廠將依照遵守此項標準的程度而受到評等。 把原物料轉變為配銷給顧客的成品，其間所需的活動是以放之四海皆標準的相同方式去規劃與排定。 標準化的全球流程(續) 禮來公司也備妥一連串的製造網絡─採用標準設備和流程的工廠，以便加速生產特定產品類型。 各項開發新藥都適用這種建置妥當的「工具箱」環境，也讓生產力和效率大增，因此產能過剩的工廠可支援產能不足的工廠 新產品上市 每當向美國食品及藥物管理局申請新產品上市批準的一年前，會指派一位全球上市主管來負責新藥上市作業。 這位主管的工作是決定新藥在全球發行的順序 主管為上市的各個層面設計出一項整合上市計畫，讓新藥在上市的關鍵初期，就能將長期利潤最大化。 新產品上市(續) 一切都是以新產品的長期成功、製造與配銷最適化為前提。 新產品上市充滿不確定性 禮來公司隨時好適應「混亂預測」，但是當新藥比預期更受歡迎，則找出額外產能或做其他安排就需要一些創意。 產能最適化 企業群與當地分公司合作，決定產品最佳製造地點和最佳銷售市場，協助將全球產能和存貨分配最適化。 在由策略設施規劃小組提供的結構內，做出短期採購改變，最後就能制定出長期採購和產能決策。 禮來公司因為擁有標準化的製造流程，能藉由轉移工廠間的工作，將產能最適化。 產能最適化 (續) 供應鏈主管強?路克表示：「這是一項受到共識所激發的練習。在兩年至五年內，所有工廠都要參與全球產能最適化。」 每個月召集生產管理階級，檢視並批准哪些作業挪動對整體有利，即使這些作業挪動會對某家工廠暫時造成不利，也必須照做不誤。 組織變革 設立一個全球產品小組組織結構，以加速產品上市能力。 產品小組是由專注於某項產品的開發、醫藥、臨床、行銷和法務等人員所組成的跨功能小組。 產品小組為整個產品生命週期設計一項全球整合計畫，包括新標示、產品系列延伸和行銷方案。 供應鏈執事則扮演產品小組與供應鏈間的聯絡人。 組織變革 (續) 運用這種方法，清楚把目標給分散全球各地的製造單位，而這些目標正與各項產品的全球行銷策略密切配合。 最近才在各據點設立短期物料資源規劃，試圖利用為單一產品設計的供應鏈模型，讓計畫具有一致性。 把製造據點最適化，而不是讓製造據點各自獨立運作。 同時也要把系列產品最適化，而不是以單一產品為運作依據。 為達到此項目的設計出一項全球業務與營運規劃的流程與模式 結論 產能最適化 在一九八零和一九九零年代間，禮來公司在全球各 地分公司所用的電腦系統都不一樣。 禮來公司正在旗下各製造廠合主要的業務據點，導入企業資源規劃系統。 讓經理人從系統上檢視整個企業的生產計劃、銷售預測、存貨水準和產能利用狀況。 組織變革 在系統導入完成以前彙整全球供應鏈管理所需的績效資料 禮來公司將繼續改善供應鏈管理組織和能力以因應變遷中的市場狀況。 禮來公司相信，這種持續配合事業需求進行調整的做法，就是製藥界供應鏈管理的關鍵所在。 * * *