第九部分 对标管理实施步骤.doc

第九部分 对标管理实施步骤 对标管理是一项通过基本步骤来追求卓越、持续不断的学习过程，非常正式化并具有完整架构，通过既定的步骤或是流程模型来引导整个计划的实行。标杆管理在国外已有10多年的历史，发展出各种不同的流程模型，例如全录的十步骤流程、ATT的十二步骤流程、IBM的十四步骤流程等，尽管都不尽楣同，但它们的精神与原则都是不变的。对标管理在实施上大致可分为； （1）确立对标管理的对象和目标。坚持系统优化的恩想，追求企业总体的最优，根据获益的可能性确定对标管理的内容、环节和先后次序，逐层深化。 （2）检查业务流程，确定关键变量。要识别、确定或测定对标管理内容的关键因素和变量，这是比照最佳实践、改善管理一系列过程的出发点。 （3）寻找标杆。包括实地调查、数据搜集、数据分析、与自身实践比较找出差距确立标杆指标等步骤。 （4）系统比较和学习。将本企业指标与标杆指标进行全面比较，找出差距，提出缩小差距的行动计划与方案。 （5）实施评价与提高。通过制定有效的实践准则、设定详细具体的改进目标和时间期限来实施计划。为避免实施的盲目性、要制定检查、检测程序，不断审视、监测、回顾循环过程，及时更新目标。提高实施的效果。 结合国外对标管理活动的成功经验，发电厂具体实施可以概括为五阶段十个步骤的工作程序，见下表。 发电厂对标管理实施过程 阶段 阶段名称 主要步骤 第一阶段 整体规划与项目选定 第一步，分析现状，明确对标内容 第二步，选择标杆对象 第三步，收集资料和数据 第二阶段 分 析 第四步，分析差距 第五步，拟定改进目标 第三阶段 综合与交流 第六步，同员工进行交流并获得认同 第七步，根据员工的建议，修正绩效目标，制定解决方案 第四阶段 实施与评估 第八步，制定具体的行动方案，包括计划、实施方法和技术及阶段性评估要求等 第九步，绩效激励与控制 第五阶段 成熟运用 第十步，对标管理方法的连续进行 一、整体规划与项圈选定阶段 第一步 分析现状，明确对标内容 对标管理的第一步即是通过分析现状。梳理企业管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。发电厂要从改进和提高绩效的角度出发，明确本企业或部门的任务和产出，并将具体内容进行分解，以便于进行诸如成本、关键任务等问题的分析，进行量化和检查。确定对标的具体内容，可以采用因果分析法，针对各项产出所分解的任务提出问题、分析原因，将企业面临的问题、挑战和机遇整理成内容明确的文件进而找出问题的可能原因，由此构成了对标的具体内容。这一步骤的关键是能够深刻地理解、正确地把握影响企业成功的问题和症结所在。 对标管理的目标就是对每项流程环节进行最优化的定位，通过学习先进企业在流程方面的优势，对企业原有的流程进行标杆定位，比较其优势和劣势，从而确定需要实施对标管理变革的流程。实施标杆流程管理过程中，首先箩要坚持流程系统优化的思想，着眼于总体最优，而不是某个局部的优化，以获得协同效应。其次，要制定有效的实施准则，以便循序渐进擎避免盲目性。第三，必须找出缺陷和突破口认真检查，找出企业自身业务流 程中的缺陷，并确立突破口。 发电厂可以通过分解法、访谈法、问卷调查法和头脑风暴法等各种方法摸清企业流程，分解法就是将流程分解成若干子流程，以确保能了解整体流程和每一细节。访谈法就是向业务流程的直接参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的；问卷调查法就是通过问卷调查的形式，鼓励员工提出流程中存在的问题和改进方法；头脑风暴法就是鼓励员工探讨流程中存在的问题及可以改进的地方，掀起一阵头脑风暴。可以围绕核心管理露标，确认影响这一目标实现的关键成功因素，进而由关键成功因素来确认发电厂的关键指标，从中来选择对标指标。 对标指标设定越简单越好，尽可能用电力行业常用的易予获取的几类数据或是被认为是最佳的专业化的实践进行分析。因此，测量指标的设计应基于这些数据和信息以及行业通用的标准之上。确定对标管理指标的目的和原则见下表。 对标管理指标的目的和原则 目的 差距衡量、诊断工具、考核指标 原则 前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡 全面性：指标体系全面评价企业的经营情况 独立性：各指标之间相互独立 熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于对比计算 代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面 过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程 第二步 选择标杆对象 此阶段主要收集国内外先进电力企业的管理标准、指标信息及最佳实践，建立潜在标杆合作伙伴信息数据库，对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围，制定对标实施方案。 选择标杆对象是一个逐步寻找的过程，寻找的范围应包知竞争对手及所有其他有潜力的企业，可以在同一个行业，也可以是跨行业企业中相近的部门。选择标准