Lenovo vs IBM企业文化知识.ppt

;;;VS;;;1、交易简介 ;追求协同效应 （ 重 点 ）; IBM 出售个人电脑事业部动因: 1、IBM面临危机 2、PC业务拖累IBM的整体业绩 3、IBM战略要求 ; （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 历时13个多月谈判, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 （2）IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 （3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用;5、联想和IBM并购前后的股份分置状况;; 具 体 表 现; 正如联想一位内部人士所言，整合最理想的融合状态是“Lenovo的品牌＋IBM的技术＋Dell的管理”。然而，要达到如此境界，殊非易事。;;2、面对文化冲突的整合 （1）制定文化整合计划，开展双方文化交流 （2）保障新联想高层之间高效沟通与工作 （3）形成基于双方新优势的新联想文化 （4）聘请英语教师帮助员工提高英语交流能力 （5）成立了文化整合小组，比尔.麦肯锡和乔健任组长，成员为联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化等专家共同组成。2005年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不是一家美国公司，也不是一家中国公司，俄日是一家国际化公司。;3、整合后的情况 2005年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不是一家美国公司，也不是一家中国公司，而是一家国际化公司。 2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告 2005年联想宣布全球业务组织变革 2006年联想高层调整步入国际化 2007年联想发布奥运战略联想1亿美元出售手机业务 ;五、联想与IBM并购案总结 ;一 积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣势 1. 选择合适的并购对象。 2. 选择合适的并购方式和时机。 3. 学会控制并购中的财务风险。; 4. 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家时，不仅要关注投???国受监管和限制行业对于外商持股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带来新的劳资纠纷。 5. 要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并购案要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。 ;二 努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境 客观、冷静地看待目前和今后一个时期的海外并购行为。既不能因为我们这些年经济实力有了一定增长就盲目支持企业上项目；同时也不能因为外界出现了一些负面的舆论，就对一些企业的并购失败产生过度反应，给正常的微观经济行为“浇凉水”。一个总的原则，仍然是要遵循市场化规则，努力为企业营造良好的内外氛围。 （1）.为企业海外并购创造必要的法律环境。要加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体系，逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系。 （2）.加快建立和完善社会中介服务体系。积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织，为企业海外并购提供规范的中介服务。 （3）.努力营造良好的融资环境。进一步规范和健全国内资本市场，改革商业银行职能，加大对海外并购的融资支持力度。