MEC13企业扩展及其战略(管理与控制经济学-中山大学,李善民).ppt

第十二讲;1、公司扩展及其动因;1.1 公司扩展的分析方式;从公司内部发展、并购和合营方向考虑扩展方向 内部发展：创建或绿地新建 并购：相对于创建而言，获得另一公司的资源 合营：与其他公司建立共同所有的新的公司，合营也许是出于 获得互补资源 交互式学习 分散风险 扩展经营活动 ;1.2 公司扩展的理论分析; （3） 内部化决策的影响因素 行业因素：劳动密集型与技术密集型。 地区专有因素：特定的社会文化环境、气氛。如硅谷。 国家专有因素：法律制度、国家创新系统、国家企业系统。 企业专有因素：企业知识。经验知识。; （4） 内部化的优势 增强控制和计划能力、差别定价的可能、避免双边垄断、减少不确定性、避免政府干预。 （5）内部化的代价与局限性 基本上解释了80年代以前的美国大企业的扩展过程。 80年代以来的公司紧缩与网络化。 ;（2）企业扩张矩阵;扩大现有产品的销售和生产 向市场扩展 （3）横向一体化的风险与局限性 对市场的估计过于乐观 新进入者改变了原先的市场格局 原有的企业采取先发制人的策略 ;2.2 纵向一体化 纵向一体化扩张（vertical integration)指公司内部活动涉及某一完整的业务活动的不同阶段。如石油开采、提炼、石化产品生产、石油销售。 （1）纵向一体化的决定因素 技术经济原因：生产过程本身的联系，如流程性工业，对生产速度的要求。速度经济效果。如冶金、有色金属工业。;减少交易成本。 资产专用性、交易频率、机会主义行为； 双边垄断的风险。 有利于内部控制和协调、减少风险。 管理协调与价格协调。 控制原材料与销售渠道 形成垄断或支配市场的能力。;（3）纵向一体化的局限性 减少风险与增加风险并存。 企业缺乏灵活性 不同生产阶段的技术差异； 内部供货的局限 管理信息沟通的困难 控制原材料重要性下降与垂直非一体化。;3.专业化扩张与多样化扩张;案例：格兰仕的专业化扩张; 3.2 企业多样化（多元化、多角化）扩张 通过生产经营不同种类的产品或服务所实现的企业扩张。 企业多样化经营比专业化经营在时间上晚得多。 （1）动机 分散风险 协同效应：范围经济性 内部化效??：通过建立内部资本市场、内部劳动力市场而产生 ; （2）多样化经营的类型 技术关联型：企业生产的产品在用途方面各不相同，但是在技术原理上存在比较强的关联性。如日本川崎重工业公司以造船和飞机制造技术为中心，生产船舶、车辆、飞机、机械、钢铁、发动机等。 市场关联型：企业生产的不同种类产品在技术上没有直接的联系，但是在市场上却有密切的联系。如手电筒和电池，照相机与胶卷，ＶＣＤ与光盘。 技术—市场关联型：所生产的产品在技术、市场方面都有一定的联系。如日本松下1918年初创、1935年正式成立，以电器电料为主。产品包括洗衣机、电视机、电冰箱、吸尘器、录音机、录象机等。;相关多元化与无关多元化。 无关多样化：不同种类的产品之间在技术、市场方面关联度比较低。 非关联型多样化经营特点：所覆盖的技术和市场领域比较宽，企业扩张的技术支撑点比较多。 从方便面到导弹。 新兴市场（emerging market) 无关多样化经营的局限性。 对90年代中国企业多样化扩张的反思。;美国大企业经营类型的变化（%）;参考资料：是否进行多样化？ ; 1.在目前的市场上，本公司在哪些方面能比其任何一个竞争对手做得更好? 经理们往往在对其业务范围只有宽泛了解的基础上作出业务多样化的决策，而不是在对其与竞争对手之间的差距进行系统分析后作出决策。通过确定自己公司在哪些方面能比竞争对手做得更好，公司在新市场中的成功机会将更大。 ;公司要进行多样化的第一步就是对竞争实力（我们通常称为战略资产）进行评估。或者说：什么是我们公司的战略资产？怎样和在什么地方能充分利用它们？ 很多公司经理经常将区分战略资产与确定公司业务相混淆。 公司业务一般使用三个框架来确定：产品、消费者功能、核心竞争力。 而区分战略资产是使企业努力寻求如何提高被收购公司的价值或者在新市场中的价值——如分销系统、有创造力的雇员、关于信息传输的非凡知识等。;失败的例子：Blue Circle(经营水泥） 成功的例子：英国的Boddington（啤酒） ;2．需要什么样的战略资产才能在新市场中取得成功? 在一个市场取得胜利并不能保证在另一新的相关市场也取胜。着手考虑业务多样化的经理们必须弄清楚，公司是否具备在其所要征服的领域建立一种竞争优势所需要的每一种战略资产。 ;一个错误的观念是：一些公司认为拥有某些必要的战略资产就足以进行多样化了。实际上一个公司必须拥有全部的战略资产。 英国石油和埃克森公司进入采矿业失败（战略资产：提炼和大型工程的管理能力，缺乏低成本的提炼和沉淀方法） 可口可乐公司进军葡萄酒市场（战略资