企业管理与控制学课件第二章 企业组织结构设计.ppt

河南理工大学经管学院 第二章 企业组织结构设计 成功的演出不仅需要每个演员的天才表演，而且要求有优秀的剧本；同样，企业的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系。 第二章 企业组织结构设计 一、企业组织结构 设计的任务 二、企业组织结构 设计的原则 三、企业组织结构形式 四、组织变革 组织结构设计的任务: ——提供组织结构系统图；编制职务说明书。 《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其它部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。 组织结构系统图 总经理 A 产品 经理 B 产品 经理 生产 经理 营销 经理 生产 经理 营销 经理 研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务 企业组织机构设计的原则 任务与目标原则 专业分工与协作原则 因事设职与量才器使原则 指挥统一原则 有效管理幅度原则 责、权、利相结合原则 集权与分权相结合原则 稳定性与适应性相结合原则 决策、执行与监督机构分设原则 精干原则 指挥链 A B C D E F G 企业组织结构形式 随着企业的产生和发展及企业领导体制、外部环境的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构形式主要有：直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、附加式组织、虚拟组织等。 直线制组织结构形式 企业从最高管理层到最低管理层按垂直系统建立起来的组织形式。企业的各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各生产行政领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。 优点：结构简单，权责分明，指挥与命令统一，工作效率较高。 缺点：因没有设立专业管理分工，要求生产行政领导者具有多方面的管理业务知识和技能，且高层领导者易于陷入日常行政事务中，不利于研究企业重大问题。 适用范围：一般只适用于生产简单、规模小的企业或应用于现场作业管理。 车间主任 班组长 班组长 班组长 车间主任 车间主任 厂长 事业部制组织结构形式 事业部是在公司统一领导下，按产品（或地区、市场）划分的统一进行产品设计、采购、生产、销售等半独立的生产经营机构。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织形式。在公司内设置事业部，公司最高管理机构掌有人事、制定政策、财务控制、监督等权力，利用利润等指标对事业部进行控制，但不管各事业部的日常具体行政事务。各事业部实行相对独立的经营，单独核算，拥有相当大的经营自主权，设立相应的职能部门，事业部的经理根据总公司的总经理或总裁的指示进行工作，统一领导主管的事业部各项工作。 优点：事业部相对独立经营，对产品生产、销售实行统一领导，便于取得竞争的主动权，也有利于公司最高领导专心致力于公司战略决策和长远规划；有利于锻炼培养管理人员，调动部门和职工的积极性。 缺点：容易产生本位主义；管理队伍增加。 适用范围：企业规模较大，产品种类繁多，各产品之间的工艺差别也较大，而市场条件变化快，要求适应性比较强的大型联合企业。 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 B事业部 C事业部 A事业部 职能部门 职能部门 生产 销售 采购 事业部制结构示意图 模拟分权制（模拟事业部制） 这是一种介于直线—职能制与事业部制之间的组织结构形式，主要应用于生产过程连续性较强的大型企业，如冶金、化工等大型企业。这类企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，又由于企业规模大，采用直线—职能制又不合适，此时就用到模拟事业部制，将整个生产过程划分为不同的环节（生产单位），每一单位设立自己的职能部门，享有尽可能大的生产自主权，负有模拟的盈亏责任。但各单位在生产过程中又不是真正独立的经营单位，没有采购、营销等职能，不是像真正事业部制一样的高度分权管理体制，只是部分分权的管理体制。 其组织结构图类似于事业部制，只是部分管理权仍集中在公司总部。 矩阵制组织结构形式 按职能划分的部门和按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来形成一个矩阵，使同一名人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。 优点：机动、灵活，有利于加速开发新技术和新产品；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线—职能制中各部门相互脱节的现象。 缺点：项目负责人责任