公司中层干部管理与控制技能提升.ppt

中层干部管理技能训练课程回顾与交流 奇瑞大学 2011年3月12日 1 课程模块 1 一 、角色认知 效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。 ——彼得·德鲁克 1 管理者的角色 兵 将 帅 尽己之力 尽人之力 尽人之智 战斗 战术 战略 技术能力 人际能力 概念能力 1 二、时间管理 勤奋、运气和手腕 固然重要，却非关键 掌握重点才是成功的不二法门 ——史蒂芬·柯维 1 重 要 不重要 1 时间管理的四个象限 紧 急 不紧急 重 要 不重要 Ⅰ（以问题或者危机体现出来） 危机 迫切的问题（安全事故） （忙不能用更忙来解决） Ⅱ（易被忽略） 准备工作、预防工作 提升能力的事情 计划的工作、长期的工作 思考的工作 不做 Ⅲ 他人的干扰 某些电话、某些邮件 某些会议、某些报告 日常应酬 许多迫在眉睫的事情 Ⅳ 忙碌琐碎的事情 广告函件 某些电话、邮件 浪费时间 逃避型活动 压力人 无聊人 忙（盲）人 从容人 1 三、目标管理 成功等于目标，其他都是这句话的注解。 ——博恩·崔西 1 目标的三个层次 愿景目标 行动目标 表现目标 KPI考核标准 行动计划和行动方案（时间、人、资源、做什么事情） 公司 部门 个人 1 目标的SMART原则 1 部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。 ——张瑞敏 四、指导管理 1 讲解-示范-练习-反馈 讲给你听-做给你看-请你做做看-告诉你做的怎么样 辅导下属的四个步骤 1 有效分配任务的步骤 分析任务，确定完成任务需要什么样的知识和技能 根据分析，选择合适的人选 清楚地交代任务 确认员工已经理解所分配的任务 明确任务的重要程度 说明任务相对于日常工作的优先性 确定完成时限 确保获得必要的工具和权限 确定需要的控制程度 回顾并总结工作表现 1 犯错时如何指导 员工犯错时给予指导的11个步骤： 承担责任 定谈话基调 找出原因 听下属解释原因 补充与确认原因 寻找解决办法 听下属的方案 补充与你的建议 做给他看 请他做给你看 鼓励与支持 1 有效授权 授权：管理者把权力下放给那些向他汇报工作的人。 视频欣赏、点评 授权问题： 不超出下属能力，不能把新任务授权给一个没有经验的新员工；（写完后发稿前让我看一下（控制）、我让其他部门的把资料提供给你（提供资源）） 第一次做，要教教他； （由你全权负责，你什么事都不要和我说，直到饭店开张为止） 选择对合适的人，也要有控制程序； 1 点评 分享：授权要克服的心理障碍： 放弃部分自己擅长（喜欢做）的事情-长大 战胜失去控制的恐惧 容忍别人暂时做得不如你 哪些任务可以授权？哪些权力绝对不可以授？ 1、建议例行工作授权，让下属熟悉授权流程 2、能解决问题、完成任务的工作进行授权，给员工独立思考和成长的机会 3、决策权、组织赋予岗位独特的权利（签字、人事、财务权）不能随便往下授权 授权通常授给哪些人？ 1、工作能力强的人 2、给那些潜力股、想要培养的人员（培养、指导） 3、授权要公开授权 4、授权不是放权（关注结果，不关注过程；关注原则，不关注方法） 5、授权要按四个步骤指导员工 1 如何授权 决定要授权的任务 授权给谁 知会相关人 估计被授权人学习和适应需要的时间 授权后提供建议 关键处把关 1 小结 教导员工的4个步骤 有效分配任务的必要步骤 合理授权 1 授予我足够多的勋章，我就能为你赢得任何战斗。 ——拿破仑·波拿巴 第3部分 管理者的团队管理 激励管理 1 期望理论 激励 = 对于努力带来的绩效效果的期望 × 绩效带来特定奖励的可能性 × 奖励的价值 练习：激励政策对谁最有效？ 1、可以使用对员工最有意义的方式（奖励） 2、通过培训和教练，可以帮助员工达到合意的激励目标（努力-绩效联系） 3、履行自己的承诹（绩效-奖