工程项目的案例a1.ppt

案例一; 最近我们中建协工程总承包试点小组赴中建一局建设发展公司北京乐喜金星大厦(LG)工程项目部进行调研。该工程建筑面积151345平方米，地上30层，地下4层，内砖筒外钢结构，总投资约9亿元人民币(中标合同额7.55亿元、总承包合同额9亿元)。2002年8月开工，总工期 36个月。由于该工程业主以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程项目建设设计、施工一体化和总包负全责，竣工交钥匙的工程总承包项目管理。通过对该工程项目管理实践的调研，使我们引发出了一些新思考和启示。;一、工程总承包项目管理对促进改革和完善现有企  业资质提出了新的要求;承包。即便从施工阶段来看，企业资质虽然历经了两次改革和调整，设置了总承包、专业承包、劳务三个层次，但总包不强，分包不专，劳务市场滞后和混乱的现象依然存在。 LG工程总承包项目管理的成功经验和它所引发出的启示值得我们加以认真研究和总结 ; LG工程总承包的实践告诉我们:在当前建筑业竞争已进入白热化阶段，施工总承包企业仅仅依靠其现有的资质优势和通过优化内部资源占领市场的努力已渐渐难以应对千变万化市场压力。这是因为现有的施工企业资质单一，特别是企业作为一个有限的组织，无论企业的规模、资产有多大，身处无限的市场，企业资源瓶颈的出现在所难免。众所周知，目前的工程项目本身越来越复杂，新技术的应用越来越多，对总承包企业的考验越来;越严峻，只有有效地整合必威体育精装版的技术与最丰富的资源，才能全面实现项目的管理日标。因此企业必将目光投向外部资源的整合上，充分利用和整合社会资源来做好项目。这种客观现实也急需要政府主管部门根据市场的变化和企业需求，在资质管理上及时进行政策调整，以指导和支持不同资质的企业实现强强联合。 ; 2.以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程总承包项目管理设计、施工的一体化。随着企业项目管理体制的改革和工程总承包的推进，以扩初设计方案为基础的招投标制将成为招投标的重要方式之一，它可以改变过去以定额为准绳的报价方式，极大地提高了市场竞争性。这既是适应建筑市场运行机制???工程项日承发包活动的客观需要，同时也是与国际惯例接轨的必然要求。 ;延”就是充分发挥总承包技术优势和高超的管理能力，把传统的专业分包业务拿过来，直接管理到劳务层，有效地提高工程质量，保证了安全生产，控制了项目的进度与成本，真正实现了业主和承包商共同受益的管理目标。 ; 3.淡化和逐步取消专业承包，积极培育和发展二级劳务市场。 ; 这就从根本上解决了过去由于总包对专业公司分包，而导致总包对劳务层管理脱节的弊端，同时也较好地解决了民工工资直接发到职工手中的问题，大大节约了项目管理及其合同交易成本。以防水分包为例，如果总承包对一个从事专业承包公司，在当前市场价格平均每平米为60元，如果总包直接对劳务分包，每平米不到40元，可节约管理中间交易费30%以上。由于LG项目部在整个工程施工中全部采用劳务分包，减少专业分包中间环节，整个工程项目预计可节约分包中间交易费10%，节约投资约在1000万元以上。由此可见，淡化和逐步取消专业承包资质，积极培育和发展二级劳务市场将是进一步推进和实现工程总承包项日管理层次减少，管理直接，成本降低的必然要求。;二、工程总承包项目管理促使企业由过去注重施工阶段的项目管理到工程项目全过程经营管理的重大转变; 这里有必要强调的是实施工程总承包项目管理是企业制定经营管理战略规划的重点，它不是讨论项目经理如何分阶段对单个项目进行管理，而是讨论企业如何建立以经营管理战略规划为主导的工程总承包项目管理体系。而这个管理体系的建立和实施必须是自上而下的，通过贯彻落实企业宗旨的方式进行。这就要求企业必须建立一套适用于工程总承包项目管理配套的、规范的规章制度和标准方法，并与企业的管理制度和业务流程集成于一体。项目管理方法和企业管理制度、业务流程相互配合，在实践中进行优化，才能全面增加企业和项目成功的机会。; 这是因为，项目管理虽然是企业管理的重要内容和落脚点，但并不能代替企业管理的全部，项目存在于企业之中，企业运作的每个项目需要满足项目内在的 (进度、质量、安全、成本、文明施工)五大目标。一个项目实施的成功除了按照项目管理的内在规律组织管理外，还必须有相应的企业配套改革措施，才能承载和实现企业经营战略目标的要求。因此，工程总承包项目管理体系的建立必须与企业的经营管理战略规划相对接，以加强项目管理与企业经营管理的紧密结合。LG工程总承包项目管理实践的成功也正是由于中建一局建设发展公司在这个最关键入最核心的问题上牵住了总承包的“牛鼻子”。; 目前，工程总承包的利润也是很低的，要创造利润，重在技术创新和优化设计。LG项目部在实