(管理学)项目运作与案例分析.ppt

毛立志;销售的核心;项目运作的阶段管理;项目运作的阶段管理;项目运作的阶段管理;项目运作的阶段管理;项目运作的阶段管理;技术推广阶段---客户需求调查;技术推广阶段---客户需求调查; 客户背景资料 2. 竞争对手的资料 3. 项目资料 ;技术推广阶段---大客户背景资料;技术推广阶段---竞争对手资料;技术推广阶段---项目资料;技术推广阶段---决策链分析;技术推广阶段---决策链分析;顾问： 这些人的身份比较复杂，有的甚至不是客户单位的员工。但他们对你、 你的企业或产品的正面或者负面评价，对决策者的购买行动可能有至关重要 的影响。如采购中心、专家、 “圈子”、上级部门等。 看门人： 指挡在销售人员与客户高层之间的人，例如秘书、主管工程师等。 ;1、公司考察 2、样板点考察； 3、展会、商务活动； 4、朋友、领导推荐； 5、高层拜访； 6、直接拜访； 7、下级引荐。;项目运作的阶段管理;项目运作的阶段管理;项目运作的阶段管理;客户角色定位----了解客户与你的关系 ;客户决策是组织决策，是组织就会有矛盾。 谁对组织内矛盾最清晰----内部 堡垒最容易从内部攻破 ;“教练”： 领路人，是指向你提供客户信息、决策过程、你的竞争对手、你在客户眼中的情形以及其他与客户相关的信息，当客户组织很复杂、关键人物很多时，这一战略很重要。 当面对客户，第一个需要建立的关系就是：“教练”。 ;　;“教练”一定是在客户单位有广泛人脉、有影响力，且愿意帮助你成功的人； 这一人物需在客户组织内有一定资历，职位不高但关键，信息灵通，渴望关爱。;关系切入阶段---使你脱颖而出 ; 一是补药， 一是治病药。 UCV (Unique Customer Value )： “独到的客户价值”。 ;建立互信---寻找“燃眉之急”; 实际上，客户一旦开始追寻目标，就能给自己寻找理由，并且比销售人员找到的还要多。 ;项目运作的阶段管理; 合作伙伴发展确定阶段的清单检查 1、 集成商背景及对决策层的影响？（需要验证、判断） 案例 2、 集成商和竞争对手之间的关系是否了解？ 案例 3、 集成商是否在中、基层培养出信息提供者？ 4、 集成商的公关策略如何与前期推广相结合？ （渠道关注点） 案例 5、 决策人物对集成商的态度和暗示？; 合作伙伴发展确定阶段的清单检查 在合作伙伴发展确认阶段，我司发展的合作伙伴应该得到用户的大力支持和认可，如果用户对我司与某集成商的合作持反感或暧昧，需要重新审视渠道策略和发展措施的问题！ 如果我们客户关系达到一定水平，技术引导达到一定的客户认可的效果，则与客户沟通紧密的集成商可能主动要求与我们合作！;项目运作的阶段管理;项目运作的阶段管理;项目运作的阶段管理;客户关系管理---竞争分析;项目运作的阶段管理;项目实施阶段的管理;项目实施阶段的管理;案例分析;案例分析总结? 1、缺“教练”。 B明显是最薄弱的一环，原则性不强，却没有把握好，他年纪大，没有职称，往上的机会少，所以吃喝玩乐最放得开。如果打通了他，他在单位这些年，对什么关系都非常清楚，而且还和C不和，料想他是不愿意看到C和C同学合伙弄成这桩买卖的，他要告诉你一些消息，太容易了。另外，B技术好，在技术上他也可以帮你。 ; 2、对C，不敏感，C是一个敢作敢为的人，具体操办。C说，大家都是朋友，谈那些见外，只要设备好，服务好就行。这是明显的推脱之词，其实这时他已经知道了你们公司的一些负面消息，而且心里已经打定主意和他同学联手。 3、对A，他心里明白着，不管是用谁的东西，他都有好处的，所以他不会为你冒风险，所以他肯定要用一个保险一些的，毕竟，他要保着位子呢。（A怎么搞定？）; 4、你每次招待，都是一伙人一起去，结果大家就白玩了你的，他们都想反正都是一起玩了，所以就没有人实质性地帮忙你。你要让每个人都认为你是与他关系最好的一个人。请客单独请，容易得到内部消息。 5、忽视了竞争对手，对竞争对手关注太少，如果你知道C与竞争对手的关系是同学的话，你的策略肯定不一样。（C怎么争取或弱化？） ;6、在考察阶段不陪同是绝对错误，关键问题都是在考察阶段发生的。 7、遇到产品使用有问题怎么办？（了解对手的问题，自身问题的解释，售后服务保证，好的应用案例介绍） 8、投标前应该只有自己一个人知道最终价格!! 不论甲方的谁多支持你,投标底价不能泄露。利用与反利用——后面感觉到C有问题了！可以在最终报价方面反利用一下。;定期项目分析会制度;定期项目分析会制度;营销人员的基本素质;