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* 标杆管理法——企业追求卓越的方法 2011年4月日 管理工具方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法 何为标杆管理 1 标杆管理的意义 2 标杆管理类型 3 学习流程 4 成功的关键因素 5 何为标杆管理 1 与公司过去的绩效角度相比较 如： 今年的利润是否比去年高？; 这个月的产量是否比上个月高？ 与杰出的组织、对手相比较 如： 杰出对手情况如何？； 与他们相比我们情况如何？ 一、一般企业在运作的过程中最常问的问题 我们做的如何？ 要跟谁比较? 分析与竞争对手的差距，才有可能真正深入这个问题的核心。这正是标竿管理。 何为标杆管理 1 二、标杆管理实质 我们自己 向标杆学习 标杆 benchmark best-in-class 它是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。 寻求在这些特定的领域内表现卓然有成的其它组织，比较企业本身与这些标杆组织之间的绩效差距 例如生产、行销、财务、服务…等等的绩效衡量标准 转换其作业流程以达到改善绩效，缩短差距，甚至超越对手的目的。 对标分析差距 学习超越 何为标杆管理 1 选定出企业的功能、领域 三、标杆管理的过程 标杆管理法 追求卓越 流程再造 建立优势 持续改善 标杆管理的意义 2 标杆管理目的在于解决营运危机，创造成长的机会。 标杆管理的意义 2 一、追求卓越 从选择对象上看 从过程上看 从思想上看 敢于正视现状和存在的不足，标杆管理本身就是一个追求卓越的过程 选择的标杆都是行业翘楚，都具有卓越的境界，且都具有相似的共通性。 学习卓越企业的卓越做法，恰当得运用到自身上，最终实现卓越。 卓越的过程 标杆管理的意义 2 二、流程再造 区别于传统的对结果的优劣评比，标杆 管理分析制造产品或提供服务的流程。 标杆管理针对流程的弱项予以强化。思考在 作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成 产品或服务品质会有如此的差距。 重新设计流程以弥补这样的差距，将重心放在 提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程。 核心精神——对流程再造 ”将焦点放在过程上而不是结果上 “ 标杆管理的意义 2 “持续”改善，追求完美 融入体系，走向卓越 三、持续改善 标杆管理强调“持续”改善，和永无止境的追求完美。 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走向卓越。 标杆管理的意义 2 四、创造优势 充分搜集信息 企业透过信息，可以寻找本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距，完成策略性定位 . 为顾客创造价值 将卓越的过程转化成塑造企业自身核心能力，满足客户需求，为企业创造竞争性优势 企业的学习能力 通过学习卓越的新事物，强化企业学习能力，刺激组织变革，打造学习型组织 塑造本身的核心能力 学习外界带来的变革 帮助进行策略性定位 标杆管理类型 3 世界级的公司 任何国内公司 同行业包括非竞争对手 竞争对手 企业内部最佳方式 标竿管理的思考架构 先从企业内部的自我检视开始，进而去了解竞争对手的作法，乃至于对不同产业领域中的佼佼者去学习，最后甚至寻求世界级的典范来整合最佳实务到自身的流程之中 。 标杆管理类型 3 一、内部性标竿管理 (Internal Benchmarking) 1、企业研究内部性标杆的目的 寻找内部关键成功因素 寻找同一个组织内的不同单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点，以此来比较这些企业经营的关键成功因素。 定义外部标杆管理的范围与主题 进一步分析未来可能需要与外部企业进行比较的项目 ，帮助企业去定义外部标竿管理的明确范围与主题。 标杆管理类型 3 一、内部性标竿管理 (Internal Benchmarking) 2、企业研究内部性标竿的方式 通过组织内部的绩效评价结果，寻求最具绩效的部门及其工作流程，并可以将这个部门的作法当作其它部门的示范。 标杆管理类型 3 一、内部性标杆管理 (Internal Benchmarking) 3、企业研究内部性标杆的优缺点 优点 最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且容易在部门间转换 同时也不需考虑涉及企业机密的麻烦。 另外，还可以促进各单位或部门间的沟通。 缺点 视野狭隘，不易找到最佳作业典范。 学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。 标杆管理类型 3 二、竞争性标竿管理（Competitive Benchmarking) 研究内容 主要将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的—工作流程与自己本身做比较。 研究目的 聚焦彼此间的差距，以期得到改进 。 1、研究竞争性标杆管理的内容及目的 标杆管理类型 3 二、竞争性标竿管理（Competitive Benchmarking)