成功的项目相关管理2.ppt

成功的项目管理东华大学旭日工商管理学院 刘峰涛 副教授163.com;;项目目标;工作分解结构（WBS）;WBS的分解过程;工具之一：思维图;示例;工具之三：WBS的大纲形式;WBS大纲形式的例子;;编号并理解每项任务;WBS的用途;技术储备状况;7;责任矩阵;;依存性分析（逻辑次序关系）;制定网络计划;CPM;PERT;14;;16;虚活动的应用;17;;粉刷房子(梯形);建造房子的网络图(AOA);准备网络图;准备网络图——准则;准备网络图——准则（续）;信息系统开发计划;;活动工期估计;估算时间的方法;;;建造房子的网络图(AOA);关键路径的计算;;任务型板;1;活动的伸缩性（时差Slack）;总时差;自由时差;;网络图;;;网络图提供的有用信息;网络图提供的有用信息（续）;甘特图;;为信息系统开发项目安排进度计划;课堂练习;;概率分析;假定三个估计均服从?概率分布（beta probability distribution）。在这个假定基础上，由每项活动???三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2 。 ;例1: 一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为： ;例2: 另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为： ; 曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把?概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分 ;标准差是衡量分布离散程度的尺度 ;网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和 .;把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：;(2) 活动方差的计算： ;;概率分布可以解释如下： ;·在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5％（概率为0.135） ; 三. 项目在要求完工时间之前完成的概率 ;EF=36天，LF=42天 ;;项目控制过程;;实际进度完成情况的影响;将项目变更纳入进度;更新项目进度;关键线路转移;例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、M ; A Susan 3; A Susan 3;0;进度控制方法;进度控制方法（续）;进度控制方法（续）;进度控制方法（续）;时间—成本平衡法;（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现 ;缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：;开始; ② 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成 ;③ 用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。 ;?为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径C－D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。; 活动C：5000美元／周； ;?再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。 ;?从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。 ; 时间—成本平衡 项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元） 18 C—D 200000 17 C—D 200000+5000 = 205000 16 C—D 205000+6000 = 211000 15 C—D，A—B 211000+6000 = 223000;信息系统开发项目的进度控制;信息系统开发项目的进度控制（续）;;课堂练习;;资源约束计划;资源约束计划（续）;计划资源的利用;计划资源的利用;资源平衡;资源平衡;资源平衡;资源平衡;资源平衡（方案1）;资源平衡;资源约束进度安排;资源约束进度安排（举例）;资源约束进度安排（举例）;资源约束进度安排（举例）;资源约束进度安排（举例）;资源约束进度安排（举例）;小结;课堂练习;;4;5;6;自上而下的项目预算;自下而上的预算法;例:包装机项目;7;包装机项目的每期预算成本;8;8;包装机项目的每期实际成本;9;9;包装机项目每期累计完成比率(%);包装机项目每期累计盈余量(CE