施工企业信息化的应用之路(简版).ppt

3．政府及发包方的要求 现在新的工程项目投资和建设管理模式使投资方和业主对工程建设的工期、质量、造价控制等方面提出了更高的有的甚至是比较苛刻的要求。 当前国家各行政主管部门（商务部、建设部、工商、海关、税务等）积极推行办公自动化和行政管理信息化。另外，随着电子政务的兴起，如2008年奥运会、2010年世博会，所有项目都要求在互联网上运行，如果工程承包企业的信息化没有跟上，就会被市场的淘汰。 施工企业信息化的内在动力 1.建筑企业仍属微利行业 2.施工企业的管理难度越来越大 3.由施工企业自身特点所决定 4.提高决策能力与沟通效率的需要 5.施工企业存在大量信息不对称 6.提高企业法人管项目能力的要求 7.来自项目资源整合的要求 8.标准化、规范化的要求 9.建筑企业遭遇成长天花板 1.建筑企业仍属微利行业 中国建筑业是美国建筑业从业人员的4.5倍。然而，年产值却只相当于美国建筑业20%，其劳动生产率相当于日本建筑业的1.25%。在中国国内，建筑业的劳动生产率（按总产值计）还不到工业及电力业的三分之一。从未脱离过低收益产业行列。我国上市公司中建筑业板块的毛利率从2000年到2002年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和1.67%，还不及全社会平均水平的20%。从总体上看，建筑类上市公司目前的生存状态是令人担忧的。 2.施工企业的管理难度越来越大 仅中建某公司，2003年公司土建、安装共有在建项目222个，总施工面积达693万平方米。这些项目广泛分布在全国三个直辖市、十三个省三十九个市、地区约500万平方公里的土地上，而且很多大型项目的工期要求十分苛刻。这种现状就对信息的完整性、及时性、准确性、有效性等提出了很高的要求。 3.由施工企业自身特点所决定 建筑行业具有分散的性质，点多面广，流动性强。建筑行业的大型公司都是集团化运作，诸多的分公司、子公司，多元化的业务对企业信息化建设也会有大量的需求。面对横跨多国、多地区的建筑市场，在短时间内切换于不同的工程领域，大部分工程都要在远离集团总部的异地进行生产活动，成本、价格、质量难以控制，而且又具有复杂的物流，这些特点决定了建筑业比其他行业更加需要信息化管理。 4.提高决策能力与沟通效率的需要 企业各个组成部分之间的沟通和协调是影响企业决策与经营效率的决定性因素，工程承包企业的决策层不能及时、全面、准确地了解项目的必要信息和相关数据，难以及时准确地作出决策，难以及时对市场及现场迅速做出反应，信息化为企业及项目的信息资源管理及企业内外部的沟通与协调提供了有效的手段，从而提高企业运营的整体效能。 5.施工企业存在大量信息不对称 企业法人与项目经理之间信息不对称，项目上报信息不实与领导政令中畅并存； 财务部门会计帐属事后的实际成本，对项目成本不能实施事先或事中的有效计划与考核； 经营部门对企业成本水平心中无底，导致中标项目亏损面居高不下； 材料采购缺乏比价系统，进销存管理混乱导致材料成本失控； 集团与项目供需信息不对称，企业不能对项目实施最优资源配置。 信息不对称的后果 非对称信息可能会导致企业与项目资源配置偏离最优状态。即项目非对称信息的存在使总公司的技术资源、市场资源、材料设备资源很难能够以一种最有效率的方式来配置,以至很难为项目提供充分有效的支持。 非对称信息可能导致产生道德风险 。由于信息不对称，占有信息多的一方就凭借自己占有信息的优势来误导、欺骗另一方，存在一种不当获利的机会。这种占有信息不对称的现象在极度分散的工程项目管理中大量存在，于是造成大量不该有的经济后果---即总公司效率及效益的极大损失。 解决信息不对称的对策 信息化首先是公司法人的首要需求，公司法人要通过企业和项目的核心业务和主导流程的信息化，努力克服信息不对称的影响。因此，计算机化的企业信息与项目信息具有很高的价值，是企业法人“化”被动管理为主动管理的有效手段。信息化的驱动力必须有来自企业的最高层，但实施这样的规划可能会引起企业职能部门和项目经理人员的恐慌或不安，可能导致作业层工作变得“繁琐”，从而使信息化的推进变得难于实施，因此，管理信息化的成功首先源自“一把手”的强力推动。 6.提高企业法人管项目能力的要求 加强项目管理对企业法人的透明度，是施工企业提高盈利能力的关键，只有加强项目信息化程度,才能提高企业利润率,科学地对项目经理及项目班子进行绩效考评, 而网络技术和现代项目制度的有机结合给工程承包企业创造了一种不受地域、时间约束的透明的企业环境，项目的主要活动能被有效地记录下来，以供分析和追溯，从而消减非经济要素在企业发展过程中的负面作用。 7.来自项目资源整合的要求 施工总承包至关重要的是具备高水平的管理支持、技术与设备支持、分包与采购能力。 集团对项目的服务与控制能