管理学_第9章_控制系统精品.ppt

9.3 控制的途径 产出控制 绩效模糊（performance ambiguity）是无法判断绩效好坏的明确原因时产生的一种情况，这是原因和结果之间的关系模糊导致的。 绩效模糊意味着高层管理者无法通过简明的产出控制实施有效控制。 通常部门间的依赖产生绩效模糊，以至产出控制更难实现。 解决这些模糊性需要高层管理者收集更多的信息，因此加重了其负担，同时还提高了监控成本。这很可能使高层管理者信息爆炸，受到有界理性的制约，决策时重蹈低级错误，进而导致认知偏见。 9.3 控制的途径 文化控制 组织文化包括价值观和组织内员工共同分享的愿景。文化控制（culture controll）是通过同化员工使他们认同组织价值观和愿景并采取一致行动，从而控制员工行为。 在这种情况下。员工们开始自觉地进行自我控制（self-control），即自觉使自己的行为与组织目标保持一致。 通过鼓励员工自我控制，文化控制降低了组织内与管理相关的控制成本。 9.3 控制的途径 文化控制 微软公司有一种由创始人比尔·盖茨创建的文化。盖茨认为，员工最重要的东西是具有技术能力、竞争力以及愿意加班这些也正是他和微软现任首席执行官斯蒂夫·巴尔默所做的。盖茨和巴尔默雇用那些认同这些观点的人，引导他们成为这样的人。 微软公司现在仍然是一个重视技术能力和竞争力的公司，而且员工都加班，这并非因为行政规定要求他们这样做，而是因为新员工被他们的同事同化了，而这些同事已早被同化。在微软公司，文化控制就降低了对人员控制和科层控制的需求。公司可以信任员工的工作是努力的，并且相信这些行为具有竞争力，因为这些特点在公司文化中非常普遍。 许多优秀员工失去了在这里工作的兴趣而选择离职。公司也意识到其工作团队年龄在上升，有人已经有了家庭，因此正尝试着使工作环境更舒适，提倡提高效率而不是加班加点。 9.3 控制的途径 激励控制 激励（incentive）是为了鼓励和奖赏员工适宜行为的策略。 激励通常与产出控制的绩效考核标准密切相关。 当激励与团队绩效挂钩时，这同时也鼓励了团队配合和团队成员间的互相监督。同行控制（peer control）是指团队成员间互相监督，以使工作表现达到或超越组织期望。 9.3 控制的途径 市场控制 市场控制（marketing control）是指通过在公司内部建立资金等关键资源的内部市场来规范个体和工作单元行为。市场控制时常应用于具有多个产品部门的多样化经营的公司内部，在这些公司内，总公司如同一个内部投资银行，根据对各个互相竞争的产品部门未来绩效的估量，在它们之间分配资金。 市场控制的重要问题是培养各个部门之间为资金和生产新产品而展开的内部竞争，可能让部门间难以再为共有利益展开合作。如果两个不同部门为获得有限的资源生产相似的新产品而展开竞争，它们可能不愿意分享技术和经验，从而损害整个公司的利益。 三星这样一些公司会通过建立整体性机构来解决这一问题，例如建立联络者角色，把平衡各个部门之间的技术经验的责任分配给关键员工。 9.3 控制的途径 在实际应用中，很少有管理者只使用其中的一种方法。 大多数组织混合使用这些方法，以实现更好的控制。 一定程度的人员控制可能被用于管理上下级之间的关系；科层控制通常被用于指定预算指标和控制现金流量；产出控制通常被应用于可以独立计算产出的部门；激励控制通常与产出控制使用的指标相联系；文化控制和激励控制都可以引导员工实施自我控制，使其行为与组织目标相一致，市场控制可以帮助多元化企业在不同部门间更好地配置资源。 每种控制方法都各有其优劣势。 9.4 保持控制与战略、结构相匹配 单一业务企业的控制 低度整合的职能结构 职能之间除直接沟通和联络者外无其他整合机制的职能型组织。企业所处环境是稳定的，所以对整合度的要求很低。 企业可采取预算形式的科层控制会被用来为每一个部门和控制行为分配财务资源。产出控制可以评估每个职能部门的绩效。 不同的职能部门根据他们各自特殊的任务被赋予不同的产出目标。 组织内部也会在一定程度上使用人员控制，CEO使用人员监督来影响部门领导者的行为，并且让部门领导者可以轮流地直接向CEO报告。 9.4 保持控制与战略、结构相匹配 单一业务企业的控制 高度整合的职能型结构 高度整合的职能型结构给管理者带来一系列复杂的控制问题，尤其是采用矩阵型结构的公司。 在这些企业中，科层控制将再一次被运用到财务预算，产出控制被运用到不同的职能及跨职能的产品开发小组。因此，一个小组的产出目标也许会包括开发时间、新产品的生产以及新产品所应该具有的特性。对职能经理来说，激励控制会关联到部门的产出，而这个职能部门的产出主要由产品开发小组的成员来承担，因此，对职能经理的激励也会关联到小组的绩效。 9.4 保