成本费用控制：策略与工具.ppt

成本费用控制: 策略与工具;前言;第 部分 指导思想与技术能力;指导思想;技术能力;第 部分 成本管控难在何处？;责任会计与成本控制;成本中心: 要点;成本中心考核:常用指标;费用中心: 要点;费用中心的业绩考核;制造业的传统战略正在失灵;制造成本与有形资产重要性下降;关注客户与下游成本;第 部分 成本混乱与整理;中国企业为何产品成本高企？;为成本所恼:案例;为成本所恼:案例(续);成本瓶颈:呆滞资金多周转慢;呆滞资金:成本分析;成本瓶颈:采购计划与订单不匹配;传统管理:行不通;问题企业常规的成本整理: 大思路;第 部分 标准成本;基于制造成本的标准成本制;标准成本的五个项目;标准成本制的局限性;产品成本的最大动因:决策;第 部分 管理研发成本;要点;新产品战略: 三部门通力合作;产品开发部门;市场营销部门;销售部门;降低研发成本: 设计;以设计促研发: 独立的设计部门;“早餐机”;设计的成功之道;第 部分 洞察成本动因;成本动因: 规模;成本动因: 选择区位;第 部分 成本真相与假象;审视70%: 生活要简单明了;成本管控的最高境界;第 部分 财务部门与成本管理;财务部门(CFO)该如何控制利润;现代成本会计管理系统;设计: 成本“决定”与“发生”;成本的横向结构;会计上不计量的成本;第 部分 管控资本成本;对资本成本的忽视;资本成本: 临界值;资本成本管控要点;第 部分 侧重固定还是变动成本?;营业杠杆;何时考虑机器取代人工?;第 部分 成本控制的最佳时机;竞争战略;三种基本的赚钱方法;快速成长期企业的成本控制;业绩之路: 四维;成本控制的最佳时机;“成本”: 会计视角;中国当前的税制体系;“成本”:习性分类;“成本”: 管理控制;最大的成本:浪费与闲置;资产: 待摊销成本;冰山上与冰山上;第 部分 从产品成本到产能成本;产能成本;究竟是产品问题还是产能问题?;管理产能: 要点;生产预算;计量产能: 设备产能;计量产能: 人工产能;第 部分 用预算管控制造费用;制造费用: 清单;区分固定与变动制造费用;第 部分 分摊前还是分摊后控制?;案例: 有问题吗？;分析;意想不到的错误;正确的方法：按预算数分配;B产品应该“灭掉”吗？;应否分配不利成本差异?;分摊制造费用:案例;案例(续);案例(续);案例(续);案例(续);案例: 按预算数还是实际数分配?;错误的分配方法;成本分配的基本规则;第 部分 跟踪客户成本;市场细分: 成功的诀窍;打造以客户为中心的动态信息系统;“客户利润贡献度”会计系统;从成本分摊观到客户投资观;成本追踪: 基于利润来源;第 部分 如何管控营销费用?;从“费用观”转向“投资观”;案例;案例(续);案例(续);购买哪个公司的股票比较好？;第 部分 均衡生产还是突击？;怎样喝酒最好？;均衡安排生产;第 部分 存货储存期上限是多少？;案例;案例(续);保本/保利储存期;保本点储存期;保利点储存期;案例(续);案例(续);第 部分 以间接费用为管控切入点;切入点:间接成本;什么是间接成本？;间接成本削减多久见效？;早期和成长期企业的业绩管理焦点;成本控制: 难在何处?;成本控制: 关键的分类;成本控制: 控制什么? ;成本费用:定义;最大的成本项目是什么?;人工: 成本还是资本?;资产处置: 成本控制最高境界;基本原则1-2;基本原则3;行业价格递减律;基本原则4;息税折旧摊销前利润;控制策略:概括;直接费用如何控制？;案例;适合的做法;测试;第 部分: 通用方法;基本控制框架:上中下游;1. 供应商管理;A. C-P分析;推算供应商生产成本:方法;B. 采购模式: 彻底改变采购习惯;2.客户管理: 追寻客户成本动因;鉴别客户的服务成本动因;哪些是重点客户？;3. 设计如何影响成本？;改变设计方案;4. 管理流程成本;两类关键流程成本;采购与生产管理:跟踪存货驱动成本;什么企业更应跟踪存货驱动成本？;如何跟踪？;5. 成本管控的行为方面;总结: 常规性的成本控制;第3部分: 上游成本的标准步骤;1. 数据整理与锁定重点;锁定重点: 两大标准;削减项目: 优先性排序;2.确定削减目标与方案;A. 了解成本费用项目特性;成本费用项目特性: 图示;a. 分析供应商的成本结构;b. 确定价格可比性;c. 选择采购模式;d. 分析供应商的行业结构;B. 确定成本降低空间与方法;方法要点: 图示;采购方式分析;研究替代方法;改善业务流程;费用效果分析:服务等级;3.与供应商价格谈判;4. 巩固成本削减效果;第 部分: 采购与储存成本控制;如何评估削减空间？;案例;案例(续);不考虑自制时的最优采购量;最优存货量;安全存货量;考虑自己生产时的EOQ;案例(续);案例(续);案例(续);实际与最优的比较;第4部分 间接成本管