最优秀的绩效管理实务培训讲义.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 声明：绩效考核关系，基于公司完整的绩效考核关系。； 相关部门和绩效管理部门作用。描述申述过程。 * * * * * * * * 考核结果－球 设计阶段－具有公开性，参与人员比较广，设计结果公布性。 公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。 客观性原则：考核的方式：第三方，内容上客观，尽量避免主观臆断。 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 * * * * * * * * * * * * * * 根据价值创造规律，关键成功因素或价值组合 * * 衡量流程目标的完成情况—流程指标 * * * * * * * * * * * * * 绩效面谈的基本原则 绩效面谈要进行充分的准备 建立并维持彼此的信赖关系 清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话 倾听而不要打叉 避免对立以及冲突 集中在绩效而非性格 集中在未来而非过去 优缺点并重 绩效面谈防止出现的问题 打击过多，激励不够引起反感 故事：小学生领奖 过多打断，下属表达意见少 宝华山的案例 说服下属接受评估结果多于指导解决问题 避免对抗与冲突的发生 要多应用自我评估，正确处理自我评估过高的现象 双方轮流发言 和而不同 先找共同点 面谈的技巧 表达的技巧 口语 体语 手语 鼓励多谈的技巧 试着沉默 使用开放式问题 鼓励发言“后来”“请继续” 避免唱独角戏 倾听的技巧（没听清，没弄懂之前不要轻易下结论，国母的故事） 三明治式的面谈技巧必须掌握 鼓励、赞美 提出问题 表达信心，肯定关系 绩效反馈面谈前的准备 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地 建议面谈位置 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 √ × √ “接受绩效反馈” 五部曲 1、做一下深呼吸，保持冷静 2、仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 3、弄清所有的问题以确定你已理解 4、尽量少争论 5、整理你听到的，然后决定你同意什么 例如： 幸运52中的故事 绩效目标确认 考核信息收集 考核评价 分数整合确认 绩效面谈 考核申述 被考核部门 相关部门 考核者 绩效管理部门 协助考核者审核调整建议 审核并确认绩效指标及标准 提交指标及标准调整建议 组织信息收集和汇总工作 汇总各方信息并进行分析 填信息统计表、满意度调查表 进行综合绩效评价 汇总考核结果，进行分数整合 反馈并存留考核结果 进行绩效面谈，提出改进计划 反馈并存留考核结果 协助考核结果复核 填信息统计表 确认考核结果，绩效改进计划 提交考核申诉 部 门 绩 效 考 核 实 施 流 程 示 例 绩 效 考 核 结 果 应 用 绩效 应用 人员评价 薪资调整 培训发展 工作改进 职位晋升 绩效工资 5 绩效管理实施注意问题与技术难点 绩效管理实施注意问题 绩效管理实施的技术难点 为了成功实施绩效管理，主管人员需要一系列技能； 量化并不是绩效指标的设定目标；可验证才是真正的目标； 并不是完美无缺的绩效标准才是理想的标准；注意预留上升空间； 实施绩效管理需要全员参与； 关注多层面的绩效； 绩效数据的收集。 实 施 绩 效 管 理 应 该 注 意 的 问 题 如何确定考核指标的目标值与评分标准？ 难点1 如何确定工作目标（GS）及评分标准？ 谁和谁在一起进行强制比例分布？ 如何进行绩效面谈与反馈？ 难点2 难点3 难点4 实 施 绩 效 管 理 的 技 术 难 点 绩效管理成功的关键因素 高层领导对绩效管理的整体工作思路，工作过程和主要成果达成一致意见 在具体的实施方案的设计和实施计划的推动过程中支持相关部门的工作 对于在实施过程中发现的问题，坚持原则和大局，及时解决 高层的理解，支持与推动 合理的方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期、持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素 充分考虑集团具体情况，制定实施计划和时间安排 成立实施推动小组，就实施方案与集团高层和相关业务部门进行论证 高层的理解，支持与推动 合理的方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期、持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素 与集团及部门领导充分沟通绩效管理体系，使部门领导了解绩效管理的方法和特点 与集团及部门领导充分沟通未来的薪酬管理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激励作用 告知员工绩效评估