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第一章 审视企业规划 [编者提示]: 企业规划主要回答的是在战略规划理论的指导下，企业的环境分析、目标选择、组织结构、盈利模式以及规划的实施与评估过程。它不应该领人进入规划的迷宫，使人茫然失措，而应该助人跳出窠臼，洞析破解之法。 第一节 企业规划的重要性 一、规划的本质 乔治.斯坦纳认为，规划意味着确定理想目标以及确定实现这个目标的方式。 因此，企业规划可以被描述为组织的目标。例如惠普公司初创的目标就是为这两个合伙人和当时的员工提供工作的机会。后来，随着企业的扩大和发展，企业的目标发生了变化。它有了一个更广泛的概念，即还包括付给股票持有者股息以及为更广范围内的顾客提供服务。目标的这种普遍含义就是企业规划的本质。 评论家安索夫和德鲁克这样定义企业规划：依据组织所拥有的资源勾画的未来发展方向。 然而，目标本身并不是规划。为了把目标变为现实，还需要制定规划和采取行动。例如在惠普公司，就包括早期制造个人计算器以及后期投资因特网。这都是为了使企业获得利润。惠普公司的规划还包括规划企业的独特管理风格。 组织目标的含义和所采取的相关行动可以从下述有关企业规划的定义中理解：企业规划是制定组织目标、目的和为实现这些目标、目的所必需的政策或规划的方式。它以定义企业正在从事或将要从事何种业务以及属于或将成为某种类型的企业来描述。 然而，这里并没有普遍适用的规划定义。例如，一些作者把组织目标作为规划的一部分；而其他作者则要区分组织目标和行动，通过采取行动实现组织目标。因此，为了更进一步地考虑行动，每个组织都要在下述三个主要方面管理其战略： 组织的内部资源 组织所处的外部环境 组织的增值能力 企业规划可以被看做是组织内部资源管理以及组织与外部，诸如与顾客、供应商、竞争者以及组织所处的经济、社会环境之间的联系过程。 组织从其所具备的能力和所拥有的资源中获得这些联系。因此，组织凭借其历史、技术、资源、知识和不同的观念去探求未来的行动。图1-1列出了涉及这个联系过程的一些例子。 公司规划是如何把组织资源与环境联系的 经济增长 环境 竞争者攻击 机会 威胁 环境 环境 机会 威胁 顾客对企业的新产品 供应商变得更富 及服务感到兴奋 于攻击性 图1-1 组织资源与环境的联系 （一）资源规划 组织的资源包括其人力资源、技术、投资以及组织每一部分的资金。为了最优化利这些资源，组织需要制定企业规划，尤其去寻找能让组织生存并在竞争中取胜的特异力是很重要的。 例如，惠普公司在制造与计算机配套的打印机方面拥有特异力，并且他们生产的相关软件为该行业制定了标准。另外该企业塑造产品品牌和建立分销系统方面的投资也非常大。所有这些都属于资源的某一部分。 （二）环境规划 环境涉及组织本身之外的各个方面：不仅包括世界各地不同的经济和政治环境，而且还包括“攻击”程度不同的竞争者、顾客和供应商。 因此，组织需要制定企业规划。制定的企业规划最好能够使组织所拥有的强势和劣势与其所处的环境相匹配。 例如，在打印机市场，由于一些日本企业如佳能和OKI的出现，惠普公司面临高度竞争的环境。此外，该企业还必须适应全球众多市场变化的经济增长水平，因为这都会影响顾客在购买新的打印机时所作出的决策。 评论家奥赫马提出，企业规划仅在组织面临竞争者时才真正需要，即没有竞争威胁就意味着不需要规划。这是有关规划及其环境的一个相当狭隘的观点。为了巩固其地位，即使一个没有竞争者的专卖商也需要制定规划。随着全球国有垄断企业私有化趋势的进展，制定企业规划的需要可能将更加迫切。慈善机构为获得捐赠者的支持而竞争，有时为了使机构正常运行还要为吸引志愿者而竞争。在这种情况下，同样需要企业规划。 评论家明茨伯格认为，环境是非常不确定的，尤其在全球范围内将会出现这样的情况，因此制定长期企业规划是不可能的。制定企业规划可能需要不断精心修改，如通过一个包括实验的学习过程来寻求规划。组织可能还需要通过有效的操作去寻找增值的途径，但不断变化的外部环境使规划不可能事先制定好。类似环境变化的例子包括： 主要技术变革，例如因特网的出现； 未预期到的政府行动，例如SARS危机。 这些评论家争辩说，面临未能预期的环境