QC七种工具品管圈[精品].ppt

步骤9：提出对策。 前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出来了，接着便是将列为消除原因的项目提出，并研讨出一份改善计划表。内容应包括： 1、?改善项目（原因）。 2、?发生的原因。 3、?对策措施。 4、?对策措施责任者。 5、?预定完成时间。 不同的改善项目，可视情况由圈员分摊担任，也可以由二人一组共同进行同一项目的对策工作。 * 步骤10：对策实施。 提出对策实施方案后，应拟具体的实施方法。实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。 取得相关人员之了解及正确教导的做法，是实施过程成败相当的关键。 实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起教导的责任，并控制过程中正确的做法。 * 步骤11：效果确认。 在实施过程中，督导人员可使用“实施评鉴表”进行评核。 效果确认可以使用控制图、柱状图。从图上（或表上）可以看出对策的结果如何，是达到预定的目标，还是不甚理想。 如是不甚理想，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是否重新回到步骤8的探讨原因，还是回到步骤9的提出对策，重新来一遍。如此的PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。 * 步骤12：效果维持。 有些品管圈做工作改善，当实施的对策奏效后，没有将法作为新的标准修订，以致过不了多久，也许是人的更换，新的做法未能完整地持续下去，而使碑所得到的成果又付之东流，实为可惜。 因之在改善对策取得成果后，应将作业标准予以修订，或建立起作业标准书。如此才能维持原先的效果，此做法即维持管理。 步骤13：总结与发表。 经圈员所努力达成成果后，应将努力的过程、使用的手法及达成的结果，使用图示方法予以发表，一方面得到部门主管及公司的肯定，另一方面圈员们可以分享此一成果。 * 以下提供几点品管圈发表的方法： 1.?说明活动主题选定的理由。 2.改善目标及成果。圈活动的过程可以留到后面介绍，先谈得到多少成果，以及把实际成果与预期成果人作比较。 3.将得到的成果，或成果不理想的理由加以说明。 4.说明圈活动的经过。说明时叙述主要步骤，不要太繁琐。 5.发表时，要尽量使用视听教材及道具，以强化注意力。 6、发表时，能带些趣味性更好。 * * * 有经验的管理人员，通常会把管理的工作规划成两个阶段来运作，一个是改善管理，一个是维持管理，并持续进行。 古云「逆水行舟，不进则退」。这名庆用在市场经济环境下的管理工作再恰当不过了。试想一个企业的营运假如一直维持现状，长期不过展，那只有接受淘汰的命运了，此所谓「适者生存，不适者淘汰」。 谈到改善（突破），就要有计划，然后全体动员去做，进行改善，进行突破，得到好的成果，这些成果就是改变了那些管理方法或生产方法，这些好成果得来不易，而要让这些成果能维持下去，不会掉下来，那就得在维持管理方面下功夫，也就是所谓的「标准化」工作了。 的确，管理工作犹如爬山一样，爬上一段就得休息一下，补充体力，准备下一段的工具，一段一段地爬，总是有机会到达山顶的。 也有人把维持管理现改善管理与带兵作战来做比。一个指挥官的部队把预定攻占的阵地攻占下来后，得先做阵地巩固的工作，然后再进行下一波的攻击。两者道理是一样的。 改善工作需先做改善计划，改善计划会产生计划做法，然后这些计划做法要进行实施，这才有机会得到我们预期的效果，此时这些计划做法有无确实在实施，或实施的过程出现哪些问题，就得依赖检查表的跟随确认。同样的，得到的成果要能维持，除了对新方法进行标准化，经标准化后的新方法也可以使用检查表进行检查，这也是管理机能中控制机能的一种。 日常的管理工作中，使用检查表的例子比比皆是，对我们的管理工作助益甚大。 * ㈤柱状图（histogran） ? 柱状图即是将资料存在的范围区分，可容纳于各区间的资料究有多少，用长条表示的统计图谓之。 柱状图可将杂乱无章之资料，解析出其规则性。藉着柱状图，对于资料中心值或分布状况可一目了然。 柱状图的制作，牵涉到一些统计学的概念，但我们尽可能用简单的计算来说明。 1、柱状图制作之步骤： 1）收集数据，并记录于纸上。 统计表上的资料很多，少则几十，多则上百