C8-3销售管理 销售组织的薪酬设计（南京）HB270728V7.ppt

C8-3的定位 课程纲要 抛玉引玉——关于薪酬的常见问题 关于薪酬“6个典型问题”的小故事 1-公平性问题 电风扇法 2-激励性问题 小保姆的故事 3-关联性问题 姚总的薪酬公式 4-价值增加问题 出品的创新奖 5-可控性问题 畅流员的薪酬 6-长远性问题 股票期权的故事 薪酬管理的基本问题 其实我不明白——薪酬 薪酬是什么 1-一个整体薪酬的概念 企业与员工的利益统一 内部报酬与外部报酬的统一 短期与长期的统一 2-两个基本公式 职位薪酬表 员工收入公式 3-三个修订系数 企业战略 企业实际经营结果 因人而异 销售人员薪酬总额 课程纲要 实战案例分析 案例演练 案例讨论 本案例获胜的关键是什么（KRA） 业务规划的思路是什么 运营的关键点是什么 如何5类人员提出要求（设定指标），以及如何评价他们的工作表现 如何分配奖金 管理3件事 策略 运营 人力资源 对5类人员的考核要点 业务规划的思路 不同类型工作的指标权重有何不同 绩效指标体系 1-市场销售类 销售绩效指标的含义 对销售薪酬方案的绩效指标进行选择标志着薪酬战略已经转变为战术。 选择绩效指标 交易量指标 是以销售薪酬为目的的最流行和最适当的绩效评价指标。包括销售收入（购买、持续购买、重新购买、预期购买）、利润（毛利、净利）、项目（设备、合同）。 销售效力指标 是通过把销售努力集中以下领域而促进销售成果的提高，这些领域包括：产品（新产品发布、跨区销售、成套设备、解决方案）、客户（新客户、保留客户、忠诚客户、培育客户、回头客户）、订单（结算金额、订单大小、合同期长度、应收款和票据）、价格管理（折扣、回扣）。 客户反馈指标 用于衡量客户消费的满意度（客户调查、客户抱怨量）、客户忠诚度（持续订单、市场份额、在忠诚度比较调查中的得分）。 资源利用程度 加强对以下资源的有效利用：生产力（每份订单的成本、销售配额的成本）、渠道（合作伙伴的成功、合作伙伴的参与度、在商场中的表现）、下属（工作管使用——均衡的业绩、营业额、新进员工的进取度） 常用制造行业研发指标 费用控制比率 ：当月管理费用÷当月销售收入 原样（套样）制作即使合格率 ：原样按期完成合格件数÷当月样品需求完成件数 生产样产使用率 ：量产适用种类量÷当月量产的生产样种类 生产样制作及时合格率 ：按期完成合格件数÷当月生产样制作件数 技术资料转移及时率 ：实际按期达成次数÷当月需求技术资料转移次数 技术资料变更次数 ：按《涉及变更通知单》加以统计 模具制作及时合格率 ：按期制作合格模具套数÷当月共申请模具制作套数 研发能力模型——“团队合作”要素 定义： 团队合作是指个人愿意作为群体中的一员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独或采取竞争的方式从事工作。 这里所谓的团队就是为了实现某个目标而共同工作的群体，它可以使一个部门内部产品开发小组或营销小组，也可以是为了满足客户需要而结合成的跨部门的工作群体。 研发能力模型——“团队合作”要素（续） 评价等级： 第一级：在工作中单独作业，不与他人沟通。 第二级：愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 第三级：愿意帮助工作群体中的其他成员解决遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 第四级：主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或者鼓励群体中其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 关键时刻（Moment of Truth ） 关键时刻——Moment of Truth。 在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与公司员工发生接触，同时做了一个无声的批判，客户把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心理的考评表上。每一张考评表就是一个“关键时刻”。? ——Jan.Carlzon 设计公平薪酬结构4步曲 岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 角色和工作程序 销售活动的5个关键步骤 全身像片—岗位说明书 岗位说明书写注意点 职责必须与岗位价值有关，非过程性的，是最终价值，语言简明 职责有大小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位的主要职责建议不要太多，建议最好不要超过8项 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值所在。 设计公平薪酬结构4步曲 岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位评估 -- 定义 岗位评估的纬度和因素 岗位评估 -- 另外一个角度 岗位评估的结果 设计公平薪酬结构4步曲 岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 级别体系和工资范围 岗位级别和薪资范围 职位评估的结果形式 设计公平薪酬结构4步曲