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科学运用平衡计分卡走出餐饮绩效考核的误区 2005年2月 第9卷第1期 宁波职业技术学院 JOURNALOFNINGBOPOLYTEC Feb.20o5 ,,01.9NO.1 科学运用平衡计分卡 走出餐饮绩效考核的误区 乐盈 (浙江旅游职业学院,浙江杭州511251) 摘要:科学的考核体系,考核指标和考核程序与方法,是发挥目标导向作用,并把企业战略细化落实的保 障.平衡计分卡的绩效考核不仅是一个指标评价系统,而且还是一个战略管理系统,它反映一个组织综合经 营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展. 关键词:平衡计分卡;餐饮;绩效考核;应用 中图分类号:F719.3文献标识码:A文章编号:1671-2153(2005)01-0015-04 在我国酒店业管理发展史上,管理制度可以说 一 直紧跟世界的潮流,在对经营业绩考核方面,经 历了经济责任制,目标管理和全面绩效管理几个阶 段.尤其是以企业持续成长为目标的绩效管理,自 20世纪末引入后,越来越得到包括酒店业在内的各 行各业的重视,但从酒店业餐饮内部考核的实施情 况来看,还存在这样那样的问题. 一 ,绩效考核中的误区 1,绩效考核的目的仅仅是为了确定奖金.每到 年底,部门经理与员工关注绩效考核结果的惟一原 因是关注本部门或本人的年终奖可以得到多少,与 其他部门的差距是多少.虽然,绩效考核的结果与 薪酬,任用,培训,出国考察等有着必然的联系,但 是,绩效考核的首要目的是有助于企业目标的达成. 管理者应通过科学的考核体系设计,把企业目标分 解成部门,个人的目标,充分发挥目标导向作用,并 结合相应的激励机制来帮助部门,员工的自我发展, 并使之与酒店的整体战略相符合. 2.重视有形资产增值的财务指标,忽略支撑财 务指标的非财务因素,以财务指标的完成为判断部 门业绩的依据.从传统管理角度,酒店及餐饮部经 营者往往把绩效理解成一个部门财务指标的完成情 况,因此,他们把精力大部分放在一些短期或中期 的财务指标完成状态上,如成本率,销售量,经营 利润,资金利润率,资产收益率,资产负债率,流 动比率,速动比率以及每股盈余等.从可持续发展 的角度来看,单一的财务指标体系已不能满足酒店 业绩评价的要求,酒店不仅要提高生产效率和内部 管理水平,更要充分考虑内外部因素对酒店发展的 长远影响,诸如酒店文化建设,创新能力,部门合 作,市场份额变化,宾客满意程度,回头客率以及 雇员满意程度等. 5.绩效考核完全是自上而下的过程,缺乏被考 核者的参与.绩效考核应包括四个基本阶段:绩效计 划制定,绩效实施与管理,绩效评估和绩效反馈面 谈.这四个过程都需要被考核者的参与,经过充分 的双向沟通,使双方深刻理解组织的目标,部门的 职责和个人努力的方向,在绩效的期望值方面达成 共识.在共识的基础上,形成绩效计划,被考核者 对自己的工作目标做出承诺,并在以后的工作中自 觉地发挥导向作用.在绩效实施与管理阶段,考核 者对被考核者的工作进行指导和监督,对发现的问 题及时予以解决,并根据非可控因素的变化对绩效 计划进行调整.绩效评估阶段,双方就收集到的绩 效管理信息,对照事先制定的绩效指标,提出是否 达到绩效指标要求的证据,尤其是要给被考核者以 收稿日期:2004—10-20 作者简介:乐盈(1966一),男,浙江宁波人,浙江旅游职业学院讲师. 2005年摹1期l5? 乐盈:科学运用平衡计分卡走出餐饮绩效考核的误区 申诉的机会,发扬考核中的民主.绩效反馈面谈阶 段,上级应与下属进行一次面对面的交谈.使下属 了解上级对自己的期望,了解自己的绩效,认识自 己有待改进的方面,并且下属也可以提出自己在完 成绩效目标中遇到的困难,请求上司的指导,并共 同制定下一阶段的绩效改进计划. 4.考核指标一成不变,缺乏针对性.酒店业是 个快速变化的行业,经营环境在变,竞争状态在变, 客人的需求在变,管理理念也在变,但是,作为内 部管理的主要手段,许多酒店的绩效考核体系,指 标和方法却是一成不变,即使有变化,也只是指标 数值的百分比递加.要体现考核为完成企业服务的 宗旨,指标设计要考虑以下几个方面:一是扬长,即 对巩固和提升餐饮核心竞争力有直接关联的要素, 这些指标的完成,可以构建餐饮特色,促进可持续 发展.二是补短,即改变餐饮经营中最薄弱的环节. 根据管理学中的木桶原理,一个由长短不一的木 条组成的木桶,其容积不是取决于木条的平均长度, 而是受制约于其中最短的木条的长度,因而加长最 短的木条(薄弱环节),可以事半功倍地扩大木桶容 积(管理效率和经营效果).三是自主,医生讲究对症 下药,教师要求因材施教,内部考核也是如此.每 个酒店处于不同的生命周期,又有星级高低之分和 市场定位的差异,因而有不同的经营侧重点,考核 指标不能照搬照抄. 5.绩效