企业战略的前提条件.pptVIP

* * 　1.4　主要竞争者潜在能力分析 分析意义：有利于了解竞争对手的未来。 分析内容： 1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长，如研发能力、成果商品化能力、品牌力等。一般可用产品或服务竞争力反映，当外显能力差异不大时，持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键。 2、对手竞争能力：来源于核心潜力，表现为市场开发、占有、覆盖率。 3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力。 4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力： 5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动。 * * 附：市场信号 1、基本含义：竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、内部资源配置、人事等领域的信息。 注：言行一致、去伪存真！ 2、市场信号的形式 1）事前预告 2）事后公告 3）竞争对手对产业的公开讨论 4）竞争对手对自已行动的讨论 5）比较竞争对手采用的竞争方式 6）交叉回避 * * 　2、市场细分 2.1　市场细分基础 按功能（产品）、价格、地域、最终市场划分。 2.2　选择细分标准及相应权数： 标准有获利潜力、市场状态、竞争（价格、质量、服务）优势、协同效应、竞争形势（强度）等 2.3　细分排队： 各细分市场消费者需求和需求重要性，本企业及竞争对手在满足需求上能力或表现，确定企业所处的位置。 　如图所示： * * 2.3　细分排队： 　细分排队是指各细分市场上消费者的需求和消费者对各项需求的重要性的确认，以及本企业和竞争对手在满足各项需求上的能力或表现。 　消费者对某特定产品（服务）的需要： 　及时交货、产品质量、可靠性、价格、退货政策、折扣政策、稳定性等 2.4　归并细分市场要求：对各细分市场的相同（近）要求用同一功能（产品）满足，特殊要求分别用特别设计满足。 * * 　　2.5　选择细分市场和差别化：选择比对手有竞争力的细分市场作企业的活动领域，根据市场要求设计差别化服务形式。 　　　某方便食品的市场细分及吸引力分析 * * 二、内部能力分析－可行性 （一）确定内部战略要素 战略要素是能反映企业基本能力、约束企业战略实施，区别于其他企业的内部因素。分析确定方法有四种 　1、功能分析法： 　对企业管理活动按功能分类，再对各功能内的因素进行分析。 　采购功能分析、制造功能分析、营销功能分析、财务功能分析、人力资源功能分析、信息技术功能分析、控制系统功能分析 * * 2、价值链分析法 将企业向用户提供产品或服务的系列活动按时序和产品实体构成的作用，划分为战略上相关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来了解企业成本变化及引起的原因，此法叫价值链分析法。 一般企业都是由设计、生产、销售、交货等价值活动构成的，任何活动都创造价值、也产生成本。企业竞争力来自低成本确保战略性价值活动。企业价值活动分为基本活动和支持活动。如下图所示： * * * * （１）基本活动 　按时序分五类： ＊生产前准备：包括物料验收、存储管理、库存控制、发放、退货等。关系到企业生产的连续性、效率、成本、质量。 ＊生产活动：生产性企业有加工、包装、质检、设备维修、在制品运管、生产进度及组织安排等。决定产品质量、品种、成本、价格。 * * ＊生产后准备：从出车间到用户手之间的活动，包括完工品存储、厂内运输、入库、交货运输，订货、分销、交货期等。影响存货、资金周转、商品质量、用户关系。 ＊营销及促销：定价与报价、销售渠道及方式、广告与促销、建设客户关系网等。 ＊服务活动：安装与维修、用户培训、零部件供应、产品调整，终身服务，从设计开始服务的理念使之贯穿整个价值链。 * * （２）支持活动 　为基本活动提供服务，是企业竞争优势的主要来源。 ＊采购活动：原材料、设备、劳务采购。采购成本对价值链影响巨大，因而受重视。 ＊技术管理活动：技术创新与开发存在于各价值活动之中。它是形成企业核心竞争力的关键。 ＊人力资源管理：人员的录用、培训、考评、激励、晋升与淘汰等。与一切基本与支持价值活动有关，且是现代企业的管理核心。 ＊行政管理：总务、行政、公关、法律、财务、企划及相关活动。关系企业管理效率。 * * （３）价值链系统分析 　从成本分析看，企业的有些价值活动由企业自己承担是不合理的，于是产生了本企业价值链与提供前后项活动的企业价值链的连接问题。包括供应商和客户价值链在内的价值链系统分析。如图所示： * * 价值链分析： 企业价值链与前项和后项活动价值链的接口。如当将某零部件由自制转为外购时，本企业生产功能将该部分消失、采购功能中增加了外协件。而供应商的价值链中增加了生产和销售该部件的功能，若协作双方能象一个企业那样将价值链顺利连接，则双方的成本都降低，这可获得流程连接、信息共享、了解和满足用户并共同开发流程功能的效果。 另一项分析将企业