企业战略管理培训教案.pptVIP

战略与企业文化关系的管理 重新制定战略 以企业使命为 基础 根据文化进行管理 加强协同作用 各种组织要素的变化 潜在的一致性 企业文化的变革 一种价值观念需要很长时间才能形成，而一旦它形成，又常常成为牢固和不易改变的。但是，如果某种价值观念已经变得对组织不适宜，就必须设法去变革它。 （一）强文化一定会产生好的业绩吗？ （二）促进企业文化变革的有利条件 （三）实现企业文化变革的策略 （一）强文化一定会产生好的业绩吗？ 不一定：如果适应环境，则会 　　　　　如果不适应环境，则不会 　　那些强文化而业绩差的企业，它的文化都曾给它带来成功，而成功更加强了文化。然而成功也带来了骄娇二气，如环境改变了，这种企业反而更难改变。 　　那些弱文化的绩优企业，都是与资本运作或在市场中的垄断地位有关。 　　成也企业文化败也企业文化　 （二）促进企业文化变革的有利条件 大规模的危机出现 高层领导者换人 企业小而新 组织文化弱 （三）实现文化变革的策略 1.组织文化分析 2.向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性 3.任命具有新观念的新领导者 4.发动一次组织重组 5.引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观。 实现文化变革的策略 6.高管层以身作则 7.围绕新的价值观体系，发现新的典型事例，树立新的榜样。 8.建立保证符合新价值观的行为和人不断涌现的机制。 　　变革的推动者要有足够的耐心，并能坚持不懈。 第三节 战略控制 战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。 特征：渐进性 交互性 系统性 原则：面向未来 保持弹性 战略重点 自我控制 经济合理 战略控制的类型 回避控制：高效自动化 管理集中化 风险共担 转移或放弃某些经营活动 具体活动控制：行为限制 工作责任制 事前审查 绩效控制 人员控制：培训 沟通 团队 战略控制的选择因素 控制的要求 企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上。 控制量 1.详细规定每个人的工作内容； 2.防止意外活动，有效地监控各项活动或绩效； 3.有一定的奖惩制度。 控制成本 战略控制方式的选择 具体活动控制 绩效控制 具体活动控制 绩效控制 人员控制 回避控制 丰富 贫乏有关具体活动方面的知识 高 评价绩效的能力 低 战略控制的过程 企业战略目标 企业战略目标 企业战略目标 企业战略目标 企业战略目标 企业战略目标 建立战略控制系统 战略控制系统与业务控制系统的基本区别： 1.执行的主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，包括公司级和战略经营单位两级高层管理者；业务控制主要由中层管理者进行。 2.战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。 3.战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量，确定、具体。 4.战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。 战略控制系统的要求 控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系 控制要与激励相结合 控制系统需要有“早期预警系统” 实施战略控制的条件 1.完整的企业经营战略规划。 2.健全的组织结构。 3.得力的领导者。。 4.优良的企业文化。 5.高效的信息系统。 总成本领先与差异化战略相结合的组织结构 将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了部分解决，因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重；再辅以横向跨部门的协调(如跨部门的团队)，有些企业已经能够有效地实施成本领先与差别化相结合的战略。 建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差别化双重战略的企业非常重要，但更重要的是要能创造一种企业文化，使部门之间能够自愿地沟通协作，并致力于创造成本和差别化两方面优势。 集中战略的组织结构 集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。如果企业的规模较小，有机式的简单结构是最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。 在实施差异化集中战略的企业，组织结