企业的多元化战略管理.docVIP

多元化如何有效控制 (2002.09) 文/唐 溯  90年代以来，海尔一直致力于企业多元化经营，现已涉足家电制造、IT技术、生物制药、现代物流等业务。最近，海尔集团宣布将进军金融产业，构筑产业资本与金融资本相结合的跨国集团。相反的是，深圳万科集团则成功的从多元化回到专业化，主攻房地产业务。如此大相径庭的做法再度引起经理人对多元化与专业化的广泛关注。自亚洲金融危机以来，国内外主流意见大都对多元化经营持反对态度，认为专业化（最好是绝对的专业化）才是企业成长的必由之路。 保持合理的负债水平 在实行多元化经营战略的条件下，由于经营每个产业都有克服“进入壁垒”的最低资金需求量，因此企业的发展很容易处于资金不足的硬约束之下。由于企业内部资金的积累往往跟不上扩张的步伐，筹集外部资金就成为必然。在外部融资中，因为债务性融资的渠道多、数量大、速度快等特点，为不少企业所青睐，如果企业不有效控制负债水平的话，很容易走上高负债的道路。此外，多元化企业由于经营规模巨大，下属及关联企业众多，很容易造成管理失控，也会在无声无息中债台高筑。从日、韩大企业暴露的情况来看，多元化确实伴随着高负债问题，有些集团下属企业账外有账，隐藏债务情况严重，韩宝等企业更由此走向破产。 从防范风险的角度出发，多元化企业应根据外部环境的变化不断调整和优化财务结构，努力使负债水平保持在一个合理的水平上，控制在自身的承受能力范围之内。企业在业务扩张过程中应当拓宽权益性融资渠道，并根据现金流量情况确定恰当的长短期负债比例，达到优化资本结构和负债结构的目的。业务拓展要以不影响如期支付作为前提条件，并注意不可将短期债务用于发展长期项目。 抑制“投资饥渴症” 企业的高负债多数是由投资冲动所引发的。在多元化企业内部，由于存在多个产业，多个利润中心，对于分权的企业来说还会存在多个投资中心，而各个产业部门、利润中心、投资中心都会竭尽所能从总部争取尽可能多的投入资源，并力争“投资最大化”以扩大自己所在产业、部门的经营规模。如果总部缺乏一套行之有效的机制或者控制不当，就容易造成企业负债高企。 多元化企业要确保成功应当有效抑制下属业务单位的“投资饥渴症”和强烈的投资冲动。首先要根据企业的资源情况、经营管理水平、资产质量，特别是根据现在和预期现金流量的配比情况，确定企业整体投资水平，以免造成整个企业的投资膨胀。其次，总部应当重点加强对投资的管理，投资中心不可太过分散，应由总部直接控制或向总部集中。与此同时，发展新产业要充分考虑进入门槛是否在企业的承受范围内，企业能否利用现有资源建立竞争优势，将来的退出成本如何，有哪些退出途径。此外，企业应当充分考虑投资的机会成本，如有些企业引入EVA系统通过经济增加值对新投项目进行评价，有些企业则根据投资资金的不同来源采用公司现有平均资本回报率、行业平均资本回报率、长期债券的投资回报或借贷成本等衡量投资的机会成本，并要求只有扣除机会成本后仍能产生净回报的项目才予以考虑。 多元化经营应该从持续经营的战略角度来构思业务组合，并不断进行优化。目前，不少企业发展多元化经营多出自“肥水不流外人田”的逻辑：需要包装的生产商可能涉足印刷业，需要通过超市分销产品的企业可能进军零售业，如此种种。其实这些思路根本上是把外部交易内部化，以降低外部交易成本，并为内部关联交易与转移定价提供方便，这样做并非绝对不可，关键要考虑到可能因此加大组织和管理成本，造成资源配置的低效化倾向和浪费，甚至损害下属业务单位的积极性。企业应当综合平衡得失后再作出决策。 那么对纳入组合的业务应当有怎样的要求呢？通用电气前总裁韦尔奇提出“No.1，No.2，Fix，Sell，Close”，亦即要么第一、第二，要么把它整合成为第一、第二，否则就卖掉、关闭，可说为业务组合提供了筛选的标准。当然，通用以全球市场来定位业务组合，这点中国企业大都难以做到，但在国内市场至少所在地区的市场，应该致力成为行业的领导者，否则就很难提高多元化业务的利润水平。企业对于属下业务的行业领导地位应当有一个量化的定位，如要达到多大的市场份额、多高的利润率、多大的投资规模，由此来建立自己的中长期发展战略和核心竞争力。 多元化经营成功的根本取决于企业总部的关联管理能力。总部应当能够向下属业务单位输出技术和管理，对下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，并提供持续经营中的管理帮助等。同时，企业内部的权力结构和管理功应当顺应外部市场的挑战及业务结构的变化及时进行调整。 关联管理的一项重要内容是树立资源经营意识。企业的资源既包括有形资产、设备，也包括无形业务网络资源、品牌及区位优势等。企业既要有效使用有形资源，想方设法盘活闲置、过剩、沉淀的资源，又要特别重视对无形资源的经营和优化配置。企业应致力进行资源的关联管理或者说资源经营，最