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品牌原型模型：品牌定位战略指导很多公司经常会将员工召集在一起，通过分析和创意的过程，来回顾或重新发展企业的品牌定位，这样的需求往往是由于企业自身战略的调整而产生的。然而，他们可能面临的风险就是他们所谓的定位缺乏足够强大的战略基础。有一种方法可以去消除这个风险，就是运用品牌原型模型，帮助定义品牌可以发展的空间，并为品牌定位提供战略方向。思考品牌原型模型的灵感更多来自于你对品牌定位的理解，我们都知道品牌定位是由公司资产、业务现状、未来战略，当然还有你对品类分化的热衷程度所决定的。这个模型有两条轴线：l? 争论点的提出：这条主轴是指品牌想要和它的定位一起提出的机会和论点。这些包含了品牌现状特点的“商业论点”，“品类论点”或是品类典型的情况。此外，“改变故事”的意思是品牌定位时将会提出一方面，并不占核心位置的现有的品类思考方式。l? 信息聚焦：第二条主轴会在品牌想要获得它的定位方面的信息上提供引导。他可能是关于早就存在于品类中的“建立起的消费者信仰”，或者是关于“还未告知的新领域”。因此有六个原型（象限）可以进行剖析并帮助构建定位：原型1一个品牌在品类的所有选项中，投资于最独一无二的且最有竞争力的那一部分。这个象限一般适用于目标明确并拥有稳固竞争力的产业。在这个象限中生存的品牌都是品类中现有的最典型、最强大的领导者玩家。在欧洲，桑坦德银行(Banco Santander)凭借一直以来拥有的领导优势，如银行大小、办公室数量、遍布全球和强大财力，即使在金融危机时期，依然不断成长。一个品牌在自己的品类中定好位且拥有主要竞争力，就应该明确地朝自己的定位发展并在象限1中扎根，并可以加强“情感性定位”的诉求。原型2：将看似矛盾的两个观点结合在一起，如果可以颠覆现有品类，那就去这样定位。在这个象限中的主要挑战是通过一个相关且可靠的方法将两个矛盾的观点放在一起。在这个象限中有个通俗易懂的例子，碳酸饮料的品类分化出低卡路里饮料品类，由于提神清凉的饮品总是和糖还有增重相关联，所以一开始我们会觉得这是有冲突的。但是如果把这两方面的观点用一种有效的方式结合在一起，将会是一种完全不同的体验并且可以和消费者产生共鸣。另外一个例子是Target超市，证明了低价格也同时可以意味着高质量、甚至时尚的体验。原型3这是一个高风险高回报的选择。在这个象限中，品牌会立志去摧毁关于这个品类已经成型的思考模式。品牌如果没有足够的资本去竞争，但是他们坚信品类中总有一条路可以走得通，那就应该去坚持。在已经建立起的品类中有很多新成员正体现着这个象限的特色。欧洲的保险公司“直线（Direct Line）”重塑了车险产业，它说服消费者车辆保险是一种没有附加值的商品，因此它应该是通过最简单的消费流程和最可能实惠的价格而得到，为此消费者应该不再需要保险代理人了。已建立起的品类或者市场领导品牌会发现适应这个象限是非常困难的，因为这可能是对自己业务的颠覆或是一场价格战的爆发。原型4有时，一家公司可以通过将劣势转为优势而取得胜利。这需要公司通过清晰而透明的方式去声明，去承认失败，并从过往的错误中学习，重新变得更强、更有自信。在这个象限中，如果品牌相信它可以从眼前的障碍中获取到价值，那就去坚持。克莱斯勒（Chrysler）通过它的企业故事，叙述曾经的汽车旗舰正在“lost its way”，不过企业承诺有信心重新回到正轨。赢得这个象限不是一件容易的事情，需要更为透明的沟通，长期的投入和企业内部对于真正变革的决心。原型5有一些品类，尤其是在服务行业，在消费者中制造了大量的消费障碍。象限5聚焦在解决品类困境。在这个象限中，如果你能了解到消费者愿意接纳这样的新方式，那就朝着该方向定位。瑞士的苏黎世保险公司（Zurich），经过调研发现品类里的消费者觉得他们连基本的权利都保证不了，甚至觉得如果身处意外，保险公司可能根本不会赶到现场来实施帮助。基于这个行业的最关键痛楚，苏黎世发展了“Zurich Help Point”定位（保险大小事 交给苏黎世），保证在消费者体验的每一个接触点上给予最及时的关爱帮助，让消费者感到只要有难，苏黎世一定会赶到现场与其一同协力解决。原型6最难处理的象限之一：对竞争力的投资于整个品类而言是出人意料的。如果这个被区隔出来的空白区域已经超越了品类既有的框框，那就朝这个方向去定位。定义空白区域是非常具挑战性的，关于这个象限的定位要跳脱常规，用一种全新大胆的观点去与品牌挂钩。少有成功的品牌会围绕这个象限去创造价值，而且企业内部诞生的概念并不能提前通过传统的调研来证实。但基于直觉所做出最后的决定，品牌也许会重新展现出长期的竞争优势。Camper，西班牙的鞋履品牌没有遵循任何一个竞争对手的定位方法，它的定位是“the walking society”。Apple是另外一个例子，当所有对手在强调硬