面向业务应用的服务及其绩效评估.doc

面向业务应用的服务及其绩效评估 本文介绍了面向业务应用的服务思想和如何进行绩效评估。　　用户的问题　　（一） 系统的复杂性在提高，投资在增加，收益是否相称？　　IT系统在用户业务中部署日益广泛，从营销、研发、生产、销售、物流到财务、人力等各方面，信息化在多年的深入发展后在大部分行业已经遍及各主要业务领域。而正是由于这种深入的发展提高了对信息系统本身的能力要求，因此信息系统结构也在日益的复杂化。这些都使得用户体验的系统复杂度呈几何级的提高，因此用户的系统投资并没有随系统普遍部署的完成而降低，相反投资仍然需要不断的增加以提升各部门的业务能力和各个系统间的整合。然而这种不断投入的成本也许是增强了信息化的能力，但是否真的带来了业务上收益的增加？　　（二） IT部门角色转换，如何采购更多的外部服务并有效管理？　　系统的广泛化加强了业务对系统的依赖，同时市场环境的变化迫使企业业务面对更多的创新和开拓压力，这反而使得IT部门的角色逐步从最初的技术支持者变为业务变革的推动者和实施者。这时IT部门更多的精力将投入到企业的业务发展上，而不是IT技术的发展上。这样的角色转换客观要求针对企业系统的技术及相关业务支持的工作更多的从内部向外部转移，催生产业的进一步细分和专业化。而要更好的实现这种分工合作，如何有效管理外购的IT服务就是一个亟待解决的基础问题。　　（三） 怎么避免运维部门不公平的成为所有系统问题的最终承担者？　　IT服务各个类别在价值上存在很大的相关性，它们是一条产业价值链上前后相继的部分。然而系统效用的发挥则往往是在系统上线交付运维后才开始慢慢显现，这时直面系统效用的服务只剩下运维。因此运维部门不论是面对内部部门还是外部服务商都成为了所有问题的最终承担者。当进行内部的绩效考评和系统绩效评估时，运维的压力就被不公平的加大了。　　（四） 实现业务应用的信息化手段多样化，如何权衡不同手段的利弊？　　软件服务化、硬件服务化、IT外包、业务流程外包、云计算等等，新技术、新的服务形态给予了用户在传统“自给自足”的IT战略框架里新的选择。然而这些新的系统、服务形态在用户业务中发挥效用的方式与传统方式迥异，对其绩效的评价如何跟传统方式相比较，以了解新方式、促进新方式的使用，使技术和商业的进步能及时、有效的得到应用。　　所有这一切问题的核心就是　　IT到底价值几何？如何客观有效的给予评估？　　问题的解决方向　　（一） 解决问题的途径就是建立科学的IT绩效评估标准体系　　有了科学的绩效评估体系，才能有客观的管理信息，才能对IT这一特殊的企业管理对象进行有效的计划、组织、领导和控制。　　当前，IT系统对企业业务能力的提升作用已经被普遍的认识到，并且系统上线后业务绩效的改进效果也有多种验证的手段。但是我们依然很难说IT投资被充分的利用了，尤其当实证的结果是负面的时候，对系统本身的测量往往并不能找到问题根源，也就不能有效建立针对性的解决方案。　　（二） IT服务是IT价值的承担者，对IT服务绩效的评估是管理IT绩效的根本　　因为系统除了本身相关的技术指标外，是无所谓问题的，套用一句名言就是“没有无用的系统，只有放错地方的应用”。信息化价值大小的决定因素在于系统与业务的结合度，而承担这一艰巨任务的就是IT服务。是IT服务将软件、硬件、网络和人整合为系统，并保障系统功能的稳定发挥，使之与业务结合，促进业务的发展。　　而从IT服务本身来看，解决系统的复杂性，在实现IT与业务对接的过程中控制住成本等等都是IT服务的根本价值所在。而要保证和推动IT服务向着自身价值去前进的基础，就是了解IT服务的价值要素，管理IT服务的绩效，进行IT服务绩效评估。因此进行IT绩效管理，解决前面的几大问题的有效途径就是对IT服务的绩效进行管理和控制。　　（三） 从业务出发才能找到绩效评估的有效标准　　传统信息化流程、服务及评估体系基本以“业务—系统—服务”为框架，系统是纽带，对企业来说有系统才考虑IT服务，才会存在IT服务。但随着技术和外包等模式的发展，情况正在发展变化。 　　图1　传统信息化流程、服务及评估关系　　IT系统及IT服务都是手段，而目的则是推动业务的发展或业务目标的达成。只有从目的和目标出发才能摆脱不断变化、进步的手段给评估工作带来的不稳定、不连续的困扰。而建立起基于“业务—服务—系统”模式的绩效评估体系则能让系统的绩效在评估工作上找到真正的立足点和实现途径。　　同时“业务—服务—系统”模式，也将IT服务绩效评估放入了一个业务系统中，实际就能将各个IT服务子类的价值在这样的模式中延展开来，清晰的在勾连起业务和系统的链条上找到恰当的位置，从而不论对服务产品本身的设计，还是对服务绩效评估都将能对各项服务及服务与系统间的关系统筹考虑，更科学