网格项目管理经验交流.ppt

网格项目管理经验交流 网格项目的特点 全面长期 道路指标、性能指标、网络规划、测试（与传统专项的区别） 中高端 直接与移动技术人员接口，主要负责优化的组织管理、问题分析、制定优化方案（与一体化代维的区别） 范围明确 网格内所有道路的测试指标、所有小区的性能指标、网络规划 地位重要 直接影响到网优中心的经营考核指标 时间紧迫 ATU测试前两个小时才知道测试网格，准备时间紧迫；对测试问题的分析优化时间紧迫；测试过程中出现异常情况，申诉时间紧迫 充分熟悉网格 网格内的基站分布、工参、CDD、设备选型、室分系统、直放站、美化站 网格内的信号覆盖情况（信号黑点、道路的信号覆盖情况） 网格内的道路情况、重要客户及场所的分布、已有测试路线 网络的LAC、BSC、MSC POOL等规划信息 网格的测试问题黑点、最坏小区列表、用户投诉黑点情况 充分利用资源 内部资源 网格6-8人团队 建立资源轮岗制，根据工作重要性/网格现状来动态分配资源。 如组员F与组员G临时互调、组长C临时调到网络规划组、组长B作为网格经理A的助理等 充分利用资源 总部技术支持中心/产品部等支撑部门 项目中遇到技术难题可求助总部技术支持中心，需要开发工具提升工作效率可求助产品部。 外部资源 一体化代维 代维对网格情况十分熟悉、负责优化方案的执行实施、负责基站保障方案的执行实施 局方 非网优中心工作的协调推进、代维的配合 测试车辆、工具 充分利用好局方已有的一些工具，如路网通平台 充分做好沟通 局方接口人（最直接的利益相关者） 及时汇报工作成果；充分沟通工作困难；彼此共享工作思路；建立利益同盟关系。形式可灵活多样，邮件、电话、QQ、周(日)例会、周(日)报、专题报告等等。 一体化代维 充分尊重和理解对方、私下不打小报告、建立利益同盟关系 公司总部 内部工作周报、项目/部门经理 网格团队 团队成员工作生活情况、对工作思路的理解等 善于开展小专项 网格项目的时间紧迫性，决定其不能像传统专项花几个月进行专项优化 网格项目的中高端性，决定其不能像日常网优只是进行传统简单的日常优化 网格项目可善于根据项目不同阶段的实际需要，开展针对实际问题的小专项。 小专项的特点:（1）时间短，一般为2周到3周；（2）目标小而明确，如深圳开展过的道路主导小区整理、位置区更新导致未接通优化、信号质差隐患排查优化、重选不及时隐患排查优化、爱立信3算法实施优化、道路切换序列整治优化、信号快衰落整治优化等；（3）流程简而齐全，行动思路、行动计划、启动会议、专题报告、效果评估。 建立全局优化意识 网格内各个小区各司其职，避免“头疼医头、脚疼医脚” 网格团队内部成员充分沟通，加强合作，在道路测试、性能指标、网络结构间取得一个最佳平衡点 但在ATU测试期间，以保障道路覆盖小区优先 建立测试指标保障意识 目前网格工作中ATU测试指标的重要性最高，测试期间需要建立道路测试指标保障意识。 测试前 使用TEMS对网格进行预测试 测试资源准时到位 对网格的道路覆盖小区进行指标（T损、零话务）监控，及时发现故障小区，以便采取紧急措施 进行临时保障措施（如临时将室分小区降层），确保MS测试指标良好 测试期间 测试人员按照测试路线及行为进行测试 进行测试设备监控，发现设备异常及时处理及提出申诉 进行测试异常事件及MOS坏点监控，对于出现异常事件及MOS连续坏点的路段，提醒测试人员注意 建立测试指标保障意识 测试后 对测试出现的异常事件及MOS连续坏点进行深入分析，并制定优化方案 使用ATU对该路段进行反复复测，以确保异常事件及MOS连续坏点得到解决 网格项目管理分享 组建团队，分配职责 被委任为网格经理 项目前期沟通会 局方、一体化代维 及其他人员 熟悉网格网络 项目启动会 ATU路网优化 性能优化 网络规划 测试支撑 路网组 性能组 规划组 测试组 局方 代维 项目/公司 其他三方 充分沟通 上半月ATU集团考核，偏重于道路测试指标保障；下半月偏重于小专项的优化实施。 谢 谢