佐佳咨询公司-----关于集团管控整体解决思路（一）.docxVIP

集团管控整体解决思路(一)----集团管控与母子\单体公司间的管控差异 中国上海迎来了多年不见的大雪，这场大雪给这座现代的国际化大都市平添了几分妖娆之色。应某集团公司邀请，我们与该集团公司的总裁进行了一次“办公室会晤”。当我们进入办公室，在他沙发上坐下来后，他就不断、努力地向我说明他的困惑与苦恼：他们在10年内的宏伟目标是将这个公司培育成国内最知名的集团公司，目前集团的主营业务收入已经达到400多亿，拥有十几个独资或控股的子公司。 “你看过《执行》吗？”他说:“不仅我看过，我们企业的管理干部都看过。我们都知道执行对于一个企业的重要性。而在现实的工作中我似乎也是那样做了：两年前，我亲自调整了各分子公司的负责人，同时我按照《执行》所说的全力以赴地去参与这些分子公司的战略、运营与人员三个核心流程的执行，因为领导者确实不能高高在上！可是事实结果是什么呢？我这样做却没有得到任何好的回报，我越是参与越是掌握不了全盘的信息，我们毕竟管理了十几家子公司！在过去的两年里我可以说是日理万机，有时候连续几个月都忙的回不了家，可现在我感觉有些子公司开始出现失控的危机了。我现在开始怀疑现在我们光靠领导者以执行的心态去参与执行是不是不够？我现在真的感觉在我们好像忽略了什么，而那被我们忽略的东西应当是在集团伟大的战略和执行之间。但那是什么，说实在的，我说不上来”。集团管控与母子公司管控差异欢迎加入中国企业集团管控的研究之旅！企业集团是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界经济形态：其数量远远低于单体企业，但是所创造的社会财富却占社会总量的大部分；我们目前所依赖的很多科技产品都是企业集团的伟大杰作，它们改变了我们的生活方式与消费习惯；从国家经济发展繁荣程度来看，企业集团的数量多少往往也是区分发达国家与发展中国家的重要衡量标准。上个世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议成为中国经济活动中举足轻重的一股力量；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。众多中国企业在经过快速地扩张后，所面临的集团化发展问题就开始日益显现，一系列管理的问题开始摆在中国企业的创业者和职业经理的面前：如何澄清并有效管控跨产业、跨地域、多层次的集团战略？如何理顺母子公司之间集权与分权关系，有效地发挥集团总部的价值创造功能？集团总部如何合理地在各分子公司之间合理地配置集团的战略资源？如何在确保有效管理与控制的前提下，确保子公司经营的灵活性？如何建立一个合理、规范的母子公司的法律架构？如何设计科学的管控流程与组织架构，以实现集团整体规范化的运作？集团总部如何设计明确责任与激励机制，提高分子公司经营者积极性与主动性？如何优化分子公司内部的运营流程，实现分子公司内部运营规范化的运作？如何提高分子公司自身执行的能力？……上述所有的问题本质上就是：中国企业在集团帝国的发展征途中，如何确保集团整体战略执行力。这也是中国企业在快速成长中所面临的一个非常重要的管理课题。换而言之，对集团型企业管理进行自觉地思考，是今天中国企业扩张中必由之路。 提到集团管控我们首先澄清两个重要的概念：集团公司与企业集团。在现实中这两个概念往往会被很多人混淆，事实上两者有着本质的区别。首先我们通常在法律意义上所讲的集团公司，是指具有独立法人资格的母公司。从集团组织管理的维度所指的集团公司，则仅指集团总部。而我们要理解企业集团概念，则有必要首先了解一下企业集团的四个本质特征：企业集团本身不具备法人特征与集团公司所不同的是，企业集团本身不具备法人资格。从理论上看，它是是独立资本之间相互合作的经济势力群体，是一个经营合作的联合群体，这些群体并不是因为产权关系的变更或合并的产物。用句通俗的话说，企业集团的不具备法人资格，只是一个经营合作的联合群体。企业集团包含了若干个独立的，由核心企业组成的企业群在企业集团内部，可以包含若干个由核心企业组成的企业群，这些核心企业具有独立的法人地位，有着自己的子公司。也就是说企业集团包含了若干个集团公司以及这些集团公司所全资、控股的子公司。企业集团中的各个集团公司是平等的关系企业集团内部各个集团公司之间往往是横向地相互持股，形成错综复杂的产权纽带关系。这些集团公司与集团公司的子公司之间，并不是依靠企业集团设置总部性质的机构来维系它们之间的关系。企业集团没有明确的边界现实中集团公司或企业集团的其它类别成员企业，可以出现跨集团的活动，一个集团公司和其子公司可以同时加入、参与两个甚至两个以上的集团；其次对于集团经理会，成员企业可以有进出自由的权利，加入集团的经理会并不会丧失集团公司的独立性。在明确了企业集团与集团公司的基