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如何制定集团战略规划（三）----业务层面战略地图绘制一、业务层面战略地图绘制业务战略是在集团战略的指导之下作出的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。两个层面战略操作的侧重点与涉及工具虽然存在差异，但是基本操作步骤基本相同。1、战略环境扫描业务战略环境扫描与集团战略环境扫描内容侧重点有所不同，前者关注集团整体的内外部环境，而业务单元的战略环境扫描则主要关注于特定业务范围内环境。应当指出在现实的操作中不同层级的战略环境扫描是互动的，而不是相互割裂的：业务战略环境扫描分为外部环境扫描、内部环境扫描及SWOT综合分析三大内容，战略环境扫描工具仍可运用PESTEL、波特五力、波特内部价值链、SWOT分析，这些分析工具与集团战略、职能战略环境扫描的工具存在互动的依存关系。在这里我们想特别强调是，只要是稍微学习过战略管理基础知识的人都知道：集团战略与业务战略之间，同一集团不同业务战略之间是一种纵向与横向的战略协同关系。这就需要我们在进行业务单元战略环境扫描时，必须分析集团与业务单元、业务单元与业务单元之间的战略协同关系。2、业务战略分析业务战略分析首先需要澄清业务单元的战略任务系统，即业务单元的使命、价值观与愿景，关于战略任务系统各构成我们在这里不再详细阐述，需要提醒注意的是：在一个多业务的企业集团，各个业务板块（或子公司）的使命、愿景和价值观设计必须服从于整个集团的战略任务系统，不能与之相违背；同时也不是所有的业务单元都一定需要独立的战略任务系统。在完成业务单元战略任务系统澄清后，设置业务单元未来财务财务目标是业务单元战略图分析的第一步。一般而言业务单元基本的战略财务目标，在进行集团战略进行业务规划时就已经进行界定。与集团整体财务战略目标设置的相同，杜邦财务模型、商业周期理论、EVA、时间序列法、相关分析、矩阵分析、盈亏平衡分析等方法都可以帮助我们设置业务单元的财务目标。在此我们不再敷述，下面我们将重点探讨如何寻找财务目标实现的关键驱动因素并设定目标、指标与战略行动计划。战略财务目标实现驱动因素分析取决于战略地图分析思路的界定，如上图案例所示：该企业财务目标驱动因素主要思考三个方面的问题，该三个方面的问题对于该业务单元实现利润目标，实现股东价值有着最直接的意义：如何实现销售收入增长？如何控制业务单元成本？如何加速业务单元流动资金周转？下面我们以如何实现销售收入的增长为例介绍财务目标驱动因素分析的方法：你首先需要把销售收入增长目标与你公司的市场战略相链接。你首先要引导你公司所有高级经理结合前面战略分析的结果确认一个问题，那就是：你公司所锁定的客户是谁？所谓客户定位，是指寻找你公司的目标客户，并为你公司的产品找到一个与其它竞争产品相比，具有明确、独特而又恰当的位置。业务单元战略的客户定位分析是实现销售收入增长驱动因素分析的第一步，该步骤中会涉及到使用两个工具：“市场细分图”及“产品-市场分析矩阵表”在确认了组合策略后，你就根据所选择的组合策略亦推导出相应的市场战略目标：完成市场成果度量的确认后，你要做的就是确认你公司客户的价值主张。Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在其专著《战略地图》给出一般企业客户价值主张的分类元素。确认客户价值主张要求你能引导你公司高级经理回答一个问题，那就是：我们的这些客户为什么要购买我们的产品？或者说他们在购买我们产品时候关注什么？(我们将这些关注点称为客户价值主张)。事实上你在进行客户价值主张的确认时，应当重点考虑在你们所罗列出的所有客户价值主张中，那些是你们在战略规划期内应当重点突出的优势与短板。所谓的优势就是在客户价值主张中哪些是你公司已经达到或要通过培育达到行业一流水平的竞争优势，是价格的优势？还是售服的优势？所谓的短板是指在客户价值主张中哪些是你公司低于行业一般水平的，是产品功能？还是品牌？在界定出价值主张的优势与短板后，你需要进一步引导你公司的高级经理们讨论如何通过内部运营的改善来实现优势的培育与短板的改进。在这个时候，你需要将价值主张与流程结合起来进行分析，你可以运用《内部运营分析矩阵表》来完成你们确认过程，在这个过程中SWOT分析所初步推导的战略关键举措为你完成的《内部运营分析矩阵表》的填写提供帮助：成本结构研发流程供应与采购流程生产制造流程营销流程材料成本1、组织研发立项，明确新材料替代计划并确保实现；2、开发三大系列产品平台开发；1、规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程与制度，降低平均采购单价，减少连带的内外部质量损失成本制定成本标准,提高成本标准的覆盖率　采购费用　经济批量采购计划实施　　制造费用/直接人工开发三大系列产品平台；1、规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程与制度，减少连带的内外部质量损