佐佳咨询公司关于----如何建设集团管控体系如何进行诊断.docx

建设集团管控体系如何进行诊断 集团管控体系建设首先要对集团管控现状进行深入诊断，以此来获得一些有关集团总部与分子公司在战略与管控各个方面的的信息。以帮助我们把握现状并为后期的变革方案设计提供帮助。一般而言集团管控诊断包含了集团战略、集团管控基本模式、母子公司治理结构、集团战略管控、人力资源管控、财务管控、审计监察管控、企业文化管控、品牌管控等多方面的内容。在集团管控体系建设中，管控诊断开展的深入程度往往决定了集团管控体系建设的科学性与合理性。 2．1集团管控诊断内容开展集团管控诊断首先要明确诊断内容，按照最佳实践标准一般包括四大类、二十二小类的模块内容。四大类主要是指集团战略规划诊断、集团管控模式诊断、集团管控流程与组织架构诊断、集团人力资源与企业文化管理诊断。所覆盖的范围几乎涉及集团管控各子功能如母子公司治理结构、集团战略管控、集团财务管控、集团品牌管控、集团人力资源管控、集团企业文化管控、集团风险管控、集团研发管控、集团供应管控、集团生产管控、集团营销管控等。下表为某集团管控诊断的内容核对清单：序号诊断模块诊断主要内容1集团战略规划诊断集团战略选择是否符合发展需要？集团是否使用明晰、简单的描述战略方法？战略是否仅仅“有目标，无计划”？集团与分子公司战略执行是否协同？2集团管控模式现状诊断母子公司管控界面划分是否清晰？集团母子公司治理模式是否合理？集团管控流程是否有详细规划？集团组织架构是否有效支持战略？3集团管控运作体系诊断母子治理模式是否有效流程支持？董事会建设是否合乎标准？集团内控与风险控制体系是否符合要求？集团战略管控的流程是否有效？集团财务管控的流程是否有效？集团品牌管控的流程是否有效？集团供应链（研发、供应商、采购、生产、品质、营销等）流程是否有效？4集团人力资源与企业文化诊断集团与各分子公司：集团本部、分子公司核心岗位设置是否合理？岗位权责划分是否清晰？集团本部、分子公司核心岗位能力与任职资格管理是否健全？集团核心人员（含分子公司经理层）考核与激励是否科学？集团薪酬管理现状诊断集团核心人才梯队建设与职业发展诊断集团企业文化现状诊断2．2集团管控诊断信息收集方法集团管控诊断调查方法选择会对诊断的最终质量产生很大影响。集团管控调查方法有访谈法、问卷调查法、资料调阅等多种形式，这些都是咨询顾问所钟爱的法宝。2．21访谈法访谈法是指由变革推进人员与事先确定的受访者进行集体或者一对一的沟通，以获取所需信息的一种方法。由于访谈法是一个互动沟通的过程，双方可以就一些特别关心的一些问题进行深入地沟通与探讨，因此从理论上讲它能有效地挖掘受访者内心深处最为真实的想法，特别有助于澄清深层次的问题。但是如果访谈是由集团自己组织的话，被访谈者可能不太愿意说出自身真实的想法或感受，例如，他可能不太认同管控的变革，但是为了附和集团领导层的决策还是口头上说十分支持。对于这样的问题要结合无记名问卷调查或者聘请外部咨询顾问来展开调查更为有效。在访谈的过程中访谈人员应当注意以下几个方面的问题：首先要营造一个良好的、宽松的沟通氛围，在态度、座位的安排上应尽量造成一种亲切感；其次，还要让诊断人员对谈话中的重点问题进行记录；再次要求他们学会倾听的技巧，尽量让受访者阐述自己的看法，不要在访谈中轻易发表自己的观点等等。在正式的集团管控的访谈展开之前，一般要事先拟定一个结构化的访谈提纲，这样可以避免在访谈过程中遗漏一些需要澄清的问题。下面是我们在一家专业化运作集团公司进行管控诊断调查时所拟定的访谈提纲，谨供参考。集团管控诊断总部部门经理访谈提纲（部分）一、集团财务中心访谈提纲集团财务中心的主要功能定位与权责是什么？能力是否得到充分发挥？和各分子公司、其他部门的协调情况如何？您认为集团财务中心如何创造价值？如何评价集团公司目前的财务状况？去年集团与各分子公司利润如何，为什么？集团、各子公司的速动比率是多少，在行业内是否正常？集团存货是多少，存货周转率是多少，在行业内是否正常？集团可行的筹资渠道有哪些？如何降低融资成本？还有哪些途径可以缓解资金压力？是否制定集团财务规划？如何制定？集团与分子公司财务制度是如何建立和修订的？如何监督集团财务制度在分子公司的执行？集团如何制定财务预算和年度计划？执行情况如何？年度计划是否包括成本计划和利润计划？如何进行成本分析？财务预算和年度计划何时修改？如何修改？投资项目可行性研究主体是谁？财务中心如何参与？投资效益分析主要考虑哪些因素？对投资活动如何指导和监督？集团、分子公司应收账款状态如何原因？对应收账款如何管理？集团、各分子公司现金状况如何？如何管理？行业有无特殊的税收政策？公司如何进行税务筹划？集团财务战略关键举措有哪些？是否有详尽的战略行动计划二、集团人力资源中心访谈提纲集团人力资源中心的主要功能定位与权责是什么？能力是否