2011年管理咨询师案例分析.doc

一、中原某氮肥厂，市场规模省内第一、全国第五，企业通过改制解决了历史包袱，有较完备的渠道管理体系，没有应收款问题，产品深受市场认可。行业增长逐年放缓，但华中、中原、东北需求还较大。2007年供大于求。国家对化肥行业有扶持政策，但限制出口。近来，国际化肥巨头开始在中国布局，国内部分厂家也开始参与行业整合。氮肥受单价不高的影响，不宜长途运输，因此一家厂难以控制较大区域。行业内有30％的中小规模企业处于亏损状态，该厂决定采取兼并收购策略发展。　　问题1．用SWOT分析该厂战略；考试大论坛　　2．该厂为何选择兼并收购的策略？　　3．公司的总体战略有哪四类，该厂选择属于哪一类。来源：考试大　　二、上海某集体所有制建筑公司，发展迅速，相继在异地成立六家子公司，经营范围涉及建筑、房地产。随着公司规模的扩张，董事兼总经理张越成天要面对公司经营、管理方方面面的问题，有些力不从心，公司本部还要承担总部的职责，各部门对异地子公司也没有精力管理。于是公司决定改制，成立股份有限公司，设立建筑事业部、房地产事业部，张越不再担任总经理，该职由原财务总监王海担任。运营一段时间，张越对于公司费用、中层干部任用、财务支付等具体事项还过问，有时意见与王海不一致，会钻营的人会利用两人不同特点选择性的汇报并获得审批，甚至出现了张派和王派。一次公司发现合肥一起高成本的合同，审批人是张总，而在总经理办公会记录中明确写有王海的决定：此事还需商议。来源：考试大　　问题：1．事业部有何优点？　盈亏平衡点的计算　某企业生产某种产品，销售价格为500元/台，2003年销售量为48000台，固定费用为800万元，应运费用为12000万元。请计算该企业的盈亏平衡点产量。　　解答：考试大－全国最大教育类网站(www．E)　　单位变动成本=总变动成本/销售量48000=250/元台采集者退散　　盈亏平衡点产量=固定成本/(销售单价-单位变动成本)=8000000/(500-250)=32000台　　即盈亏平衡点产量为32000台。考试大收集整理一、咨询背景 　　二、调查分析 　　该厂原有16个职能部室、6个车间，是一种直线职能制结构。咨询组通过深入、系统的调研与诊断，发现企业原有的组织结构存在以下几方面缺陷： 　　㈠责任权限不明确或履行职责不到位 本文来源:考试大网　　㈡部门职责界定不清 　　㈢部分重要职能缺位或不力 　　三、方案设计 　　(一)设计思路和原则 采集者退散　　(二)设计过程与步骤 　　1.关键职能设计 　　2.相关职能整合 　　3.部门内部扁平化 考试大－全国最大教育类网站(www．E)　　4.业务流程整合 　　5.内部交易体系和薪酬体系设计 　　6.总厂对分厂的管控模式设计： 　　四、方案实施 本文来源:考试大网　　(一)实施过程与方法 　　(二)实施效果评价例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5%，试求车床组的生产能力。　　解：第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。　　第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出以丙产品表示的生产能力为：　　生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时定额考试大论坛　　=(365-59)X2X8X(1-0.05)X12÷100=558(台)　　第三步，计算每种产品相对于丙产品的换算系数，其公式为：　　每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额　　则：每种产品的换算系数为：来源：　　甲产品：50/100=0.5　乙产品：80/100=0.8　丁产品：120/100=1.2　　第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为：　　甲产品：200X0.5=100(台)　乙产品：100X0.8=80(台)　　丙产品：300台　丁产品：50X1.2=60(台)来源：考试大　　第五步，计算各种产品占全部产品的比重：　　甲产品：100/540=18.5%　乙产品：80/540=14.8%　　丙产品：300/540=55.6%　丁产品：60/540=11.1%　　第六步，在上述品种结构下，计算各种具体产品的生产能力：　　甲产品：558X18.5%÷0.5=207(台)　　乙产品：558X14.8%÷0.8=104(台)　　丙产品：558X55.6%÷1=310(台)www.Ｅxamda.CoM考试就到考试大　　丁产品：558X11.1%÷1.2=52(台)考试大收集整理设备故障管