精益之旅（中达）.ppt

* 第9~10章 後記 第一組 精實之旅 目錄 CHAPTER 9　試辦精實計畫 P225~P258 建立穩定的平台 培養組織具備績效的文化 解決根深蒂固的問題 高階主管的參與 處理挫敗 執行拉式系統 CHAPTER 10　深植改變 P259~P287 發現試辦與推行的迷思 發展維持變革的條件 培養持續改善的文化 後記 附錄︰損失類型及其徵狀、可能原因、主要解決工具與技術 P288~P289 建立穩定的平台 陪養組員具備績效的文化 解決根深柢固的問題 高階主管的參與 處理挫敗 執行拉式系統 PART II　 精實之旅 CHAPTER 9 試辦精實計劃 施行試辦的目的是要證明, 精實轉型計劃不僅對公司有益, 也會為員工帶來好處 試辦也可以揭露系統層面的問題, 主管必須加以解決才能永續發展 欲使組織達到理想狀態的執行工作, 應由部門主管主導, 而非專案團隊 P 225 ~ P258 建立穩定的平台 穩定是先決條件: 1) 如果原物料設備效能技術或工作的變異導致無法建立穩定的產品流程, 新的作業系統就不可能運作 2) 作業系統的穩定需要人員在心態及行為上的紀律。 例如: 如果小組長不能規定自己在每天換班前利用五分鐘記錄今天發生的 問題, 及檢查之前的解決方案有沒有奏效, 則生產的穩定性將不會改善 除非阿爾波利亞可以改善塗膠機器的穩定度, 否則無法在裝配線上建立流暢的零件流程, 員工不會相信精實計劃能夠改善他們的工作狀況 必須要設計明確的生產標準, 才能以安全且一貫的方式執行工作: 標準包括了每項工作所花費的標準時間。 可以以標準時間為依據, 在生產節拍不同時, 正確地分配工作內容。 根據標準時間改善生產流程, 減少整體工作內容 P 225 ~ P258 PART II　 精實之旅 CHAPTER 9 試辦精實計劃 P230 陪養組織具備績效的文化 初期團隊領導者需要管理他們的團隊, 避免團隊傾向早點裁員, 而非負起管理績效的責任。 光告訴員工做什麼並不夠, 讓員工一起規劃未來藍圖很重要。 一定要改變績效檢視方式, 不過如何改變, 可以大家討論 例: 1)霍華一生都在使用射出成型機, 讓麗莎拿一張看來沒用的記錄表要他填寫,他將很難照辦。麗莎一開始在設計記錄表及修正目前使用文件時, 應該讓霍華及其他作業員參與! P 225 ~ P258 PART II　 精實之旅 CHAPTER 9 試辦精實計劃 P230 陪養組織具備績效的文化 例: 2) 史鍗夫在裝配線增加簡單配備(塗膠機器),改善一道麻煩步驟 , 重新量測工時, 更新標準作業流程, 提高績效檢視欄上每小時生產目標, 組員指責菲歐娜和其實他人利用布告欄迫使他們更賣力工作 3) 模具區根據資料顯示: 目前機器的利用率達到100%, 有時超過; 事實上機器老是故障, 換模時間太長, 零件的品質不穩定! 在上述情況下利用率可以達100%不合理! P 225 ~ P258 PART II　 精實之旅 CHAPTER 9 試辦精實計劃 P230 解決根深蒂固的問題 例: 解決塗膠機器的問題可以說是阿爾波利亞精實之旅的一個重要里程碑:第一線員工的工作第一次獲得進展; 管理層(布魯諾)已注意到這個問題 有人(史蒂夫)負責解決這個問題 運用有架構的方式找到問題核心並解決它 召集具備相關知識及能力的員工, 一起解決問題 P 225 ~ P258 PART II　 精實之旅 CHAPTER 9 試辦精實計劃 P239 解決根深蒂固的問題 例: 進行試辦同時, 約翰也透過每周檢討評估精實轉型計劃執行進度 與會:菲利浦 戴夫 崔佛 約翰 會議地點:員工訓練教室(而非約翰辦公室) 會前/後到工廠巡視一圈 菲利浦的報告是整個會議的核心, 大家未額外準備資料而是使用工作上的資料(與成員合作擬定的作業標準) 菲利浦報告有代表四個績效指標的圖表: 總設備效能, 模具機的平均換模時間, 裝配線的勞動生產力, 以及整體作業的前置時間 P 225 ~ P258 PART II　 精實之旅 CHAPTER 9 試辦精實計劃 P239 高階主管的參與 執行階段高階主管的角色通常是檢視計劃進行的進度, 以確保試辦計劃能夠證明變革帶來的好處 高階主管參與的第二個目標:找出主管應該解決的系統層級問題, 確保公司變革成果能夠長久 例: 1)咖啡機裝配