培训问题f分析以及与解决能力提升5.pptVIP

案例四：怎样处理好上下级关系 背景资料：技术部新来了一个业务能手，部门经理很想好好培养他，但这个部下得知副总和部门经理有些不合，就积极靠拢副总并不配合部门经理的工作，副总更是对部门经理处处掣肘，在上下夹击之下，部门经理的处境艰难，老总虽然认同部门经理的技术能力，但希望他能自己处理好上下级关系，这样的上下级关系怎么处理？ * 第二节 解决问题的模式与方法 案例五：怎样克服跨部门沟通障碍 部门经理之间面和心不和，一起做事时，肯定吵架；业绩好、能力强的部门经常会被其他部门排挤；能力弱的部门又遭人歧视；部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管……这些无不影响部门工作效率，影响部门工作人员在组织中的江湖地位，怎样克服跨部门沟通中的本位主义？ * 第二节 解决问题的模式与方法 为什么会有解决问题的差异 天才研究 状元研究 自我启发 善于动脑 * 第二节 解决问题的模式与方法 什么是心智模式？ * 解决问题的心智模式 心智模式是根深蒂固于心中的许多假设、成见、甚至图象、印象，是对于周围世界如何运作的既有认知。是人们头脑中“简化了的假设”。“心智模式”是一种思维定势，指我们认识事物的方法和习惯。 面对问题时，你是逃避的还是积极的？是烦恼的还是理智的，是运用经验还是努力创新，这就是我们解决问题的模式。 十五天走人 VS 请看看我的网站 * 第二节 解决问题的模式与方法 解决问题的方法模式 案例：签约仪式 逃避型 应付性 面对型 创新型 * 第二节 解决问题的模式与方法 解决问题障碍心理分析 心理分析：为什么会逃避？ 应对之策：建立分段目标 心理分析：为什么知易行难？ 应对之策：接纳才能面对 心理分析：为什么容易蛮干？ 应对之策：三思而后行 第二节 寻找解决问题的路径 * 《致青春》人物职场预见 * 第二节 解决问题的模式与方法 开放的心态是解决问题的基础 案例集锦： 赶考的秀才 大堂经理的心态 我们都是秘书出身 * 第二节 解决问题的模式与方法 不要自我设限 * 体验：我开本田 帮助你开放的思考态度 每个人都有自己个性 不要将意见相左理解为人身攻击，带来情绪化 去思考别人观点的合理性就是在完善你的合理性 获得理解，他才能倾听你的合理性 他愿意理解你是因为你先理解他 * 第二节 解决问题的模式与方法 心智模式 情感模式 方法模式 策略模式 解决问题的障碍 帮助开放的态度 怎样建立问题意识 第二节内容回顾 * 第 三 节 学员问题研讨与答疑 * 第四节 解决问题方法提炼与总结  导言： 解决问题的思维定式是指用一种学习到的、习惯的思维和方法、规则和程序来解决问题，是一种心向，也称作“盲目的习惯效应”，学习解决问题就是建立系统化思维的理性模式，替代非理性的模式，最后让系统化解决问题的习惯形成本能的“盲目的习惯效应” * 第四节之学习目标 一、理解问题 解释问题 二、解决问题的条件分析 三、评估方案 拟定方案 四、计划与实施 五、解决问题常用工具与检测方法 * 拿起还是放下 案例分析：给同学借钱借出仇了 借 不借 利 弊 第四节 解决问题方法提炼与总结 * 不知道怎么办时，还能做什么 第二节 寻找解决问题的路径 * 理解问题 解释问题 问题的澄清：关于排队 解释问题：怎样看问题 学员案例快速微型训练 第四节 解决问题方法提炼与总结 * * 找出解决问题的相关条件 问题产生的背景分析 案例：项目会议怎么说 第四节 解决问题方法提炼与总结 * 条理化你的思路 解决问题工具：问题树 问 题 干问题 支问题 案例：小陈的烦恼 第四节 解决问题方法提炼与总结 * 学会用工具——将问题分类 解决问题工具一：人、环、机、物、法鱼骨图 第四节 解决问题方法提炼与总结 * 擅用资源有方法 内部途径—各职能部门；小道消息；内部信息网络 外部途径—大众传媒；政府部门；社团组织；会议?；个人关系；协作伙伴；用户和消费者；外部信息网络 案例：领导，请帮帮我 第四节 解决问题方法提炼与总结 * * 拟定方案 第四节 解决问题方法提炼与总结 * 目标评估 方案 理想目标 现实目标 上选 中选 下选 第四节 解决问题方法提炼与总结 案例操作：小米怎么办 * 没有一个方案是完美无缺的 方案N 方 案 名 称 利 弊 得 失 潜在风险 第四节 解决问题方法提炼与总结 * 一切的准备都是为了实施 学员案例快速微型训练 第四节 解决问题方法提炼与总结 *