职能部门绩效考核知识培训.ppt

绩效考核 有人无事干，有事无人干； 有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干 为什么要进行绩效考评 —水道曲折，操舟者迷，立岸者清 未来收入预期不明 敬业精神弱化 士气不高 缺乏激励人上进的组织气氛 不公平感增强 人员不能合理流动 人才浪费 对自己的职业生涯发展期望低 为什么要进行绩效考评 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 谁应该辞退 奖励与惩罚 晋升与降职 调薪与调岗 建立员工认同的标准 解决管理问题 为什么要进行绩效考评 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 员工职业路线 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 员工发展问题 为什么要进行绩效考评 员工对工作没有积极性 好的员工流失 员工工作效率低下 员工责任感 企业运营效率 员工工作效率 员工目标与企业目标保持一致 企业策略问题 当一天和尚撞一天钟 绩效管理的核心目的是激励价值创造 企业战略 目标达成 管理者 价值实现 员工 价值实现 明确并传递集团价值导向 集团战略实现 明确集团战略 一项有效地管理工具 合理地评价人和选拔人 明确工作方向 工作成绩的及时肯定 回报奖励 牵引 激励 价值创造 建立绩效管理流程 计划 实施 考核 应用 绩效 管理 促进企业绩效 不断提升及目标实现 通过战略目标的分解制定各部门、岗位的目标； 制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致； 定期面谈，了解员工的工作进展； 通过定期报表和有关记录等，收集绩效数据； 直接上级给予员工指导或帮助； 更新和修改目标 直接上级依据考核指标和标准对员工进行评价 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现 共同制定绩效改进和个人发展计划，帮助员工提高绩效 薪酬等级调整 绩效工资 员工岗位等级晋升员工 培训 轮岗 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况 逐级考评 原则 　　　　 定量与定性 结合 在尽可能量化的基础上，也允许有一些非量化的指标的存在。要区分不同的岗位，不能一刀切 绩效体系的设置必须依照公司目前的发展阶段及管理能力进行设定，即当前阶段KPI的设定需要即体现出岗位的核心工作，又不能过于复杂 适用原则 将绩效考核结果，与员工的薪酬、职级相结合，通过正负激励，促进员工整体业绩改善，以达到公司绩效持续改善的目的 持续改进 原则 绩效考核设计原则 各部门负责人 职责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助员工制定工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责部门内员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 8、针对绩效考核中的问题向HR提供反馈； 考核周期：月度考核 本制度适用于F团工作满2个月的员工 分类 内容 用途 月度考核 总监级别以上中高层管理者不参与月度考核 作为计算季度奖励的绩效工资的依据；作为晋升、淘汰、薪资等级以及年终奖金分配、员工培训的依据 生产第一线员工：BD、编辑（以及其直接主管）以实际业绩为考核依据 非一线员工按照关键绩效指标评分并进行强制性分布 季度奖励 季度绩效工资的发放 　 年度奖励 年终奖金分配、晋升、淘汰、薪资等级以及员工培训等 　 考核时间安排 季度 年度 月度 考核周期 考评时间 当月1日－当月31日 当月25日－次月10日 考核周期 考评时间 第一季度考核：4月1日—10日； 第二季度考核：7月1日—10日； 第三季度考核：9月20日—30日； 第四季度考核：1月1日—10日 当季度第三个月25日—次月10日 考核周期 考评时间 1月1日—12月31日 12月25日－次年1月10日 其中能力评价： 1月1日—10日 二线人员考核 1、考核流程图 2、考核步骤 3、考核评分方法 示例 KPI提取模式 指标自上而下的分解有利于战略与经营目标的准确传递 自下而上的指标汇总则有利于短期内指标的快速提取 接下来公司绩效体系建立过程中，主要采用自下而上的模式进行，但会在公司层面自上而下进行把握，以确保指标整体方向的一致性 各岗位的指标组成：3-5个核心定量评价指标+1个综合定性评价指标 流程职责 战略目标 核心竞争因素 指标制订示意图 驱动力 愿景 使命 价值观 主要绩效指标 因素A 因素B 因素C 因素D 目标A 目标B 目标C 目标D 流程A 流程B 职责A 职责B 指标自上而下分解 指标自下而上反馈 二线人员季度考核流