必威体育精装版Production and Operations Management.ppt

流程单位为 “美元”的流程分析 从而我们就得到：凯玛特平均花费67天时间将1美元投资转换为1美元收入（如果利润可观的话）。如果用相同的方法分析凯玛特前些年的业绩，我们会发现凯玛特的业绩从1998年到2002年已经获得了很大的提升（如它在1998年的时候还需要88天）。 这个算式也蕴含了库存的另一种度量方式，我们称之为生产时期。凯玛特的流程需要67天的库存。换句话说，凯玛特的供应链平均周期是67天。 凯玛特周转它的库存是按照365天/年/67天 = 5.44次/年进行的。这个度量指标叫做库存周转次数。库存周转次数在零售业和其他供应链运作中都是很常见的一个基准： * chfght 为了进一步解释律特法则的应用，下面考虑凯玛特最强劲的竞争对手沃尔玛。按照前页的步骤重复同样的计算，得到下列沃尔玛的数据： 已销售产品的成本 = 1715.62 亿美元 库存 = 227.49亿美元 流程时间= = 0.13 年 = 48.4天 库存周转次数= = 365天/年× =7.54次/年 流程单位为 “美元”的流程分析 * chfght 假设年持有成本是20%， 凯玛特的库存周转次数是每年5.44次，那么库存成本相当于销售产品成本20% / 5.44 = 3.68%。 沃尔玛的库存周转次数是每年7.54次，那么库存成本相当于销售产品成本20% / 7.54 =2.65%。 沃尔玛2002年的销售产品成本为1700多亿美元，所以一个百分点就是17亿美元，而沃尔玛2007的销售产品成本为大约3000亿美元，所以一个百分点就是30亿美元。 凯玛特和沃尔玛 * chfght 3-* 瓶颈和流程能力 流程能力（Process Capacity） 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量 瓶颈（Bottleneck） 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力 流程能力和瓶颈的关系 流程能力 ? min{生产设施1的能力，…，生产设施n的能力} chfght 3-* 瓶颈和流程能力—continued 需求约束（Demand-Constrained） 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入以及流程具有足够能力），流程就按照需求的速度生产，而与流程能力无关 供应约束（Supply-Constrained） 需求大于供应 chfght 3-* 瓶颈和流程能力—continued 算例 草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制作眼睛，并把先前做好的眼镜戴在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时的自然凉干后，两名包装工人进行包装。工业工程部门测定的在各个生产设施中工作的工人的单位产品的操作时间为：填充1.5分钟，塑形0.8分钟，制作眼睛0.4分钟，构造眼镜0.2分钟，涂染0.25分钟，包装0.33分钟。一天工作8小时，按实际工作时间为7小时计算。 chfght 3-* 瓶颈和流程能力—continued 解答 能力计算 流程步骤 计算（个） 能力（个/天） 填充 6 ? (7 ? 60)/1.5?1 680 1680 构造眼镜 1 ? (7 ? 60)/0.2?2 100 2100 鼻子和耳朵 3 ? (7 ? 60)/0.8?1 575 1575 制造眼睛 2 ? (7 ? 60)/0.4?2 100 2100 涂染 1 ? (7 ? 60)/0.25?1 680 1680 包装 2 ? (7 ? 60)/0.33?2 545 2545 流程合计 瓶颈：塑造鼻子和耳朵 1575 chfght 3-* 流程利用率与能力利用率 流程利用率 流程利用率 ? 单位时间产出/流程能力 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那么：流程利用率=1500/1575=95% 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施的能力（度量设备利用率在资本密集的行业中最为普遍） 瓶颈是具有最高利用率的资源 大多数企业的目标是最大化利润，而不是最大化利用率 chfght 3-* 流程利用率与能力利用率—continued 流程步骤 计算 能力利用率（%） 填充 1500/1680 89 构造眼镜 1500/2 100 71.4 鼻子和耳朵 1500/1 575 95 制造眼睛 1500/2 100