必威体育精装版TOYOTA PRODUCTION SYSTEM丰田体系.ppt

1、从流水账上什么都看不见 只靠流水帐、过期的数字是无法经营的 经营者须具备的是决策速度，而决策判断则需要迅速且正确的数字，流水帐或是过期的收支报表是无法寄望正确敏捷的判断为基础的。工厂必须每周作检讨和绩效考核。 会计不是为了结算，而是为了经营 要整理出对经营者有帮助并自己容易了解的资料 重要的是想要做什么，会计可以随后处理 有效的用数字来掌握每天改善的努力，并不需要任何的流水帐表 * 2、成本意识要深植 要杜绝从来没有想过成本之类的事情 管理层要层层掌握住成本 成本意识薄弱，并不只限于员工，管理层需要掌握住最关键的〈价格减多少就会有利润〉而方可与原料制造商进行交涉 现场作业单位要掌握成本 常被说“要有成本意识”， 若是以成本减半为目标，首先必须要让现场掌握实际成本，再设立基准成本 * 3、设定基准成本 首先企业内部有一个标准的成本,在与客户期望和对手价格比较之后,要设定一个基准成本 达成之后再设定新的基准成本 达成基本成本，如果认为“这样就好”的话，进步便就此停止了。没有标准或基准的地方，就没有进步 * 4、生产线管理者就是经营者，必须知道每天的收支 就算拼命地制造东西如果卖不出去毫无价值吧 灌输他们半成品是如何无用的观念，即使是领班，同样也必须是现场的经营者。要把自己作为经营者来要求. 改善力、指导属下的培育力、然后是成本意识, 制定作业标准，进行改善，使其标准化起来 建立管理者能够感受到〈自已是经营者〉的架构 改善以及作业标准的更新都是为了更便宜的制造出更好的产品 * 2、只为寻求便宜工资的海外投资是错误的 海外投资能够解决问题吗？ 是不是看到工资低就觉得已经有赚头 神户健二说“薪水确实相当在中国相当便宜，但一考虑到从日本那过去的人和经费等，有时也会怀疑是不是真的赚到钱”；否则在中国地区的薪水高涨时，又不得寻求更加便宜的地区，将整个工厂迁移他处…. 丰田式的海外投资 丰田式的海外投资并不是在建立工厂设备搬过去，而是将构想致力于生产的“丰田式生产力”一并移植过去；丰田式的生产制造力就是传授给当地人，让这种方式得以在当地根深蒂固 * 3、仅用设备来解决生产中碰到的问题是错误的 过剩设备拖累企业 “假性需求”不同于“真实需求”：盲目的增设厂房和设备后果只会是导致无法跟上变化速度而拥有过剩的闲置设备 ,在这个变化极其快的时代,眼前一分钟的需求很可能在下一分钟消失! 时代是要走向建构以人为中心的生产线 （1）“只制造卖得掉的产品”，卖得掉的产品就是“需求量”；企业在建构增产体制的同时必须准备一套可以转移到减产体制的系统，把需要的东西在需要时供给必要的量,这里面提出一个生产产能的柔性问题,为了解决和适应市场的变化,企业的生产系统必须能满足多品种小批量的定单需求,而这样的生产系统必然以人为中心而不是机器为中心来搭建. （2）只依靠设备的公司常忽视“人”的存在，人不是机械的看守者，今后的制造必须以“人”为中心建构生产线，才可以变成“与销售互动的制造” 因为没有智慧所以依靠设备 丰田式生产力是对所有机械与设备授予人的智慧进行使用，想要拥有多余的设备是没有智慧的想法 * 4、只裁员的企业改造是错误的 利用裁员来削减成本也看得太过简单 削减人员人事成本已经奏效最确保利润的对策之一就是在销售额没有想像的成长时，压缩人事成本，做到“企业重建”的“企业改造” 每天在进行彻底成本削减的企业是不需要企业改造的,更不需要裁减人员 对品质的自信，同时对成本的严格的态度是支持该公司良好业绩的两大支柱；集团不录用多余的人员，在生产现场工作的人必须拥有多项技能，并且将作业标准化推行持续 与其节省人员的“省人化”不如采取用更少人员做的“少人化” 一旦产生“余力”就要运用这种余力开展“活人化”的目标工作了；只以裁员为企业改造是错误的 * 5、对知识导向的疑虑 保有日本式经营的优点 丰田优势的原动力就在永远持续推行标杆法 始祖美国早已废弃：对于丰田来说，美国企业已经不是他们的标杆，如果没有总体的标杆，那么就寻找单项标杆。只要在任何一个方面做得比丰田出色，那就是标杆。 没有教科书而由自己制造的时代 不以知识为导向而由自己思考新做法的时代已经来临了！丰田的管理完全是自己发展起来的，这样的管理体系没有什么可以借鉴和学习的，只有靠自己去摸索和发现。正因为这样，丰田不可模仿也很难被对手超越！ * 第三章   TPS的看法、想法与做法 * 1、改善