东北地区某铁路专用线EPC项目风险管理实例精选.doc

东北地区某铁路专用线EPC项目风险管理实例 铁道第三勘察设计院集团有限公司 金雨山 一、项目概述 （一）项目背景 东北地区某企业铁路专用线主要技术标准为国铁Ⅱ级，单线，电力牵引，线路全长3.0km。工程的主要内容包括地基处理、路基土石方、桥涵、铺轨和房建工程。 （二）项目概况 本项目采用EPC工程总承包发包方式，工程范围为：施工图设计、物资采购、工程施工、竣工、工程保修。采用固定总价合同，只有约定的条件发生时（即业主方原因造成的变更、范围增加、标准变化等）才进行合同价格的调整。 铁路工程计划于2009年12月初开工，由于客观条件限制，实际开工日期为2010年4月。项目计划竣工日期为2010年8月底，由于受征地动迁影响，竣工时间推迟至 2010年11月底。 二、项目难点 1、沿线的征地动迁工作严重滞后。本项目动迁工作由政府负责，包括征地、地下管线迁改、高压线迁改、沿线树木的赔偿等。这些工作普遍滞后，严重压缩了本项目的有效施工周期，给后来抢工造成极大困难。 2、沿线地质、场地条件较差。本线区域内均为软土、松软土地基，需要大量的地基处理工程，制约项目工期。 3、既有线施工安全管理难度大。本线为临近营业线施工，安全管理工作事关重大，不能有丝毫闪失。尤其是沿线深基坑支护较多，既要保证既有线行车和设备的安全，又要确保基坑支护稳妥到位。 4、施工周期短。由于冬季施工和春节休假时间占2个月，加上征地动迁滞后的影响，实际有效工期不足5个月。 5、受外界条件制约严重。接轨站站场改造工程，影响本线引入时机和接入条件，制约了本线的竣工时间。 三、项目风险管理方法 对于EPC项目，项目风险管理在整个的项目管理中占有重要地位，风险管理的好坏关系到项目运作的成败。 （一）风险管理原则 1、全员风险管理与目标管理 项目风险管理实质上是整个组织全体成员的共同任务，没有全体成员的参与，是无法实现目标的，因此，实行风险目标管理既要自上而下层层展开，又要自下而上层层保证风险管理目标的实现。 2、项目全生命周期风险管理 将项目的风险管理工作贯穿于项目的整个生命周期，大的阶段划分为：项目策划阶段、项目实施阶段和项目的收尾阶段。根据项目实施的阶段性特点细分为投标前、分包招标、项目进场、项目各里程碑阶段以及项目竣工等。不同阶段在风险辨识和评价的基础上，不断调整项目风险管理计划，以适应变化的项目环境。项目结束后，进行一次系统的风险管理评价，总结经验，为后续的项目风险管理提供借鉴。 （二）风险管理流程 项目管理组织包含三个层次：项目部—管理处—集团公司。项目风险管理工作分级负责，逐级汇报。项目部进行项目风险的初步辨识、分析和评价，并制定初步的风险应对计划；管理处以技术部、经营部以及主管领导为主体进行评审，将评审后经修订的风险应对计划报集团公司，由集团公司组织专家会审，然后发布执行。 （三）风险识别和风险度量方法 1、风险识别 具有工程经验的专家在项目风险的识别中发挥重要的作用。本项目风险识别采用专家决策法。其中，专家经验一种是从具有类似项目经验的专家处获得，二是通过查阅历史项目有关经验教训、原始资料等方法获得。 2、风险度量 本项目采用损失期望值法。根据项目风险发生概率、风险后果等级划分以及项目风险重要性对风险因素进行评定，详见下表。 项目风险发生概率的指数、风险后果等级的划分与项目风险重要性评定 风险事件发生地概率(R) 风险后果等级（L） 项目风险重要性 (Rt=R×L) 说明 等级指数 损失数额 等级 Rt≤6 可接受风险 6＜Rt＜10 中度风险（不可接受风险） Rt≥10 重大风险（不可接受风险） 几乎不可能 1 5万以下 1 不大可能 2 5～10万 2 可能 3 10～50万 3 很可能 4 50～100万 4 必然 5 100万以上 5 项目风险的损失值数额的划分和确定较为困难，因为大多项目风险一旦发生，损失额都将是较大的。如何科学地确定损失额，需要若干项目的风险管理实践检验。无论如何，通过风险发生概率和风险后果的评估，可以得出项目风险重要性的排序，识别出项目的重大的不可接受的风险，从而有利于集中精力应对这些主要风险。 四、项目风险管理绩效 对项目存在的主要风险因素进行了分析、度量和评价，并采取了应对措施，合同履行过程中监控其执行效果。以下为对本项目风险实施效果的总结。 （1）工期拖延风险 业主对于拖期的处罚较为苛刻，对承包商信誉和利润损失影响很大。因此，项目部将工期拖延风险列为项目管理的最重要的风险因素。 项目开始之初，经分析导致工期拖延风险产生的因素有两大方面：业主原因和承包方原因。其中，业主原因最主要的是征地动迁、资金支付、外部协调和厂内与铁路衔接工程。承包方原因可分为