【2018年整理】图书发行集团建设及连锁经营.doc

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 图书发行集团建设及连锁经营 组建发行集团是适应经济全球化发展和传媒市场逐步放开的新形势，加快产业结构调整，促进产业升级，实现规模经营，增强我国民族文化事业市场竞争力和发展潜力的客观需要。搞好发行集团建设是业内人士普遍关注的话题和义不容辞的责任。借这次海峡两岸出版发行界群英荟萃、合作交流之机，我结合重庆新华书店集团集团化建设当中的一些做法，就加快图书发行集团建设，以及发展连锁经营，尽快做大做强民族文化产业问题，作一些粗浅的探讨和交流。 重庆新华书店集团是由原全国四大发行所之一的新华书店重庆发行所、重庆市新华书店、重庆外文书店合并组建的。集团现有正式职工3800人，图书发行点708个，主营业务重庆市场覆盖率达75%以上。 集团四年的发展，扎扎实实迈出了四大步。组建集团的第一年实现销售10.3亿，2001年达到14.13亿元，年均1个亿的销售增长量，职工人均收入增幅达11%。集团销售收入、实现利润、成本费用以及投资收益等经营指标良好，销售收入净额在全国省级新华书店中由1998年的21位上升到2001年的17位，利润总额由1998年的23位上升到2001年的13位，销售收入、利润总额三年递增居系统第二位，在同等规模的省区市中销售和利润名列前茅。 组建发行集团的目的在于整合分散的市场资源，体现整体优势和规模效应，做大做强。在集团化建设中选择的是一个积极稳妥的步子，在搭建好运作框架的基础上，按照“三步走”的思路，开拓创新，推进了集团持续、快速、健康发展。 第一步，调整经营结构，构建了适应集团化运作的经营模式。 通过对核心层三家国有图书发行企业资产、机构、业务和人员进行重组，有效地化解了原来重庆国有图书发行企业之间机构重迭、业务交叉、资源浪费、无序竞争的矛盾，奠定了集团规模经济的基础。通过对全市所有新华书店的企业化改制，奠定了集团融入市场、适应市场的经营基础，形成整体优势。集团对自己的发展路子果断进行了定位，这就是，做大做强图书音像主业，向有前景的相关产业适度扩张，向综合文化产业过渡。为此集团制定并积极实施了规模经营、多元开发、周边辐射和移民迁建四大发展战略。将经营范围从传统的图书发行业扩展到电子出版、多媒体加工出口、文化用品、宾馆餐饮、地产开发、资本运作等多个领域。四年来累计投入3.6亿元，形成了跨媒体、跨行业、跨地区、跨所有制的经营格局。 现在，这一战略目标已基本变为现实。集团投资2000万元、面积2万平方米的批销物流中心建成营业，可陈列图书、音像品种13万种左右，为大进大出创造了物质载体。遍布市内的分销网点已达700多个。集团投资5000万元新建了新华宾馆，投资4400万元合建了光盘(CD-R、CD-RW、DVD)生产基地。投资1050万元参与银行扩股上市运作。多元相关产业的迅速发展，为主业发展提供有力的支撑，分散了经营风险。 第二步，创新经营机制，启动了企业内部的发展动力。 集团的建立虽然做大了规模，形成了整体合力，增加了效益，但是企业内部运转机制不活、效率不高的问题逐渐凸现出来：机构臃肿，人浮于事，员工整体素质不高，分配中的大锅饭，经营观念陈旧，管理粗放，经营管理成本居高不下问题，等等。为了改变这种状况，集团于2001年初开展了内部经营机制的改革。 这场改革围绕建立有利于提高企业经营效益的经营管理机制，建立有利于调动积极性的人事、劳动、分配制度，建立有利于集约化经营的核算体系来进行。从经营管理的实际需要出发，精简机构，充分发挥每个机构在企业经营管理中的职能，严格按需要核准岗位职数，提高每个职位的劳动生产率；实行全员竞争上岗制度；各级经营管理人员实行公开竞聘，择优聘用；建立以岗定薪，岗变薪变，同工同酬，岗位分配标准与企业经济效益挂钩浮动；划小核算单位，增强经营管理者的成本效益意识。 到去年三季度末，核心企业和全市所有基层新华书店全部完成了人事、劳动、分配三项制度改革。所属子公司、分公司全部实行经营自主、用工自主、分配自主、独立核算、自负盈亏，完全市场化管理模式。对各分公司采用“会计委派制”和“专管员分户制”两种核算方式，引入物业管理概念，各公司、各部门之间完全按照“市场化”的要求进行核算，增强了成本控制，实现了管理与经营的有效结合。改革后，核心企业和各区市县店共减少各类管理层岗位105个，减少管理人员141名，分流员工549人。这场改革，在集团真正建立起了全体员工岗位靠竞争、管理人员靠业绩、收入分配靠贡献的新机制。激发了员工奋发进取的精神和动力。员工队伍结构和素质有了改善，许多有才干、有能力的年轻人走上管理岗位，知识结构也得到优化，高学历的比例明显增加。新机制促进了企业经营管理效益的迅速提高，改革的好处在去年集团销售、利润的大幅度