【2018年整理】在ge兴盛与安然衰亡的表象背后.doc

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 在GE兴盛与安然衰亡的表象背后 我们正在进入一个圆500强之梦的时代。有人甚至开出了一个名单，上面有联想，海尔，万科，格兰仕，希望集团等等。但是公正地讲，上述这些国内最好的企业离500强还有很大一段路要走。现在的问题是，其中一些企业已经患上了“500强痴迷症”，为500强而500强，而不是以一种遵从企业生长逻辑的思路在指导或经营企业。 　　我发现这些年国内有一个奇怪的现象，总有一股力量在将一切有价值或值得尊重的东西搞臭。比如“企业家”，再比如MBA。鉴于对上述奇怪现象的警惕，我怀疑照这样下去韦尔奇和GE真可能会被炒得面目全非，我也怀疑500强这样一种商业追求最后会被变成一种企业家或企业的自我炒作。 这样说的原因在于，韦尔奇和GE的成功经验对中国的大部分企业的意义其实并不像我们所想象的那么大，GE战略背后的西方主流战略思想可能也帮不了我们多大的忙。而真正对中国企业战略具有警示意义的失败经验-比如安然之死，对中国企业运营具有启发意义的变革经验-比如思科和摩托罗拉在困境中的改革与调整，却没有得到应有的关注或关注完全不在点上。 　　一、 是什么造就了GE：商业韦尔奇与文化韦尔奇 　　我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势,发现每一阶段或时期这些致胜“秘招”都是不一样的： 　　1910到1920年间强调的是规模， 　　1920－1930年间强调的是所谓的科学管理， 　　1930－1940年间是所谓的人际关系管理， 　　1940－1950年间强调的是组织功能结构。 　　1950－1960年间强调的是战略规划。 　　1960－1970年间强调的是经济预测。通过经济预测去推测行业总量与公司销售量，为企业提供比较准确的目标。 　　1970－1980年间强调的是市场战略和组织设计， 　　1980－1990年间进入了多元发展时期，这时强调的有以下点：1.战略业务单元（SBU）：以战略业务单元进行组织改组，提高事业部的竞争能力。2.全面质量管理：以全面质量管理获得成本和质量优势。3.顾客导向组织：以顾客为导向制定业务战略。4.平衡测分（Balance Scorecard）与附加价值(EVA)：以平衡测分与附加价值为工具去实现业务目标。5.波士顿矩阵：通过平衡风险与收益去安排公司业务重点。 　　从1990到现在，强调的是：一：全球化：以全球化和本地化为基础制定全球战略。二：信息技术：通过信息技术增加竞争优势。三，人力资源管理：将人力资源管理纳入战略制定。四，组织文化：通过组织文化将组织与业务战略凝聚为一个整体。五，学习型组织：通过建立灵活的组织文化增加组织适应力。六，知识管理，通过智力资本与知识员工的管理增加企业竞争力。 　　在清理这一线索的过程中，你很容易看到两个十分明显的现象： 　　第一，这一百多年来企业“致胜”所凭借的竞争能力是在不断变化的，自然那些做不到不断更新竞争能力的公司就会“僵化”； 　　第二，这种变化是与外部竞争环境紧密相关的。五十年代之前的战略主要关注的是企业内部因素的改变，而五十年代之后明显受到了战争思维的影响，大讲战略与竞争。七十年代则是受到石油危机冲击后，企业开始转向多元化与全球化。 　　令人吃惊的是，GE几乎是所有这些阶段的楷模。三十年代的GE是以集中化管理与控制而著称，五十年代GE却首先将权力下放到各个业务单元和业务经理，成为典型的分权公司。六十年代，GE是战略规划与增强员工能力的典型，七十年代，当Reg Jones就任GE的CEO后，Jones继续强调战略规划的指导作用与战略业务单元（SBU）赢利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营成绩。业界曾经称赞他将战略规划提升到了“艺术水准”（Art Form）的程度。他曾经3次被评为最佳年度CEO，到1981年他退休的时候，华尔街日报称他是“管理传奇者（Management Legend）”，GE赢利也从1971年的4.71亿美元增加到1980年的15亿美元，GE的业务从单纯的能源，家用电器与照明，发展到飞机发动机，金融、医疗与工业服务等项目。 　　1981年的美国经济是在衰落期，高利率与高失业率并存，但GE依然获得了增长。20年后，GE的利润是127亿美元，这就是我们常说的“韦尔奇奇迹”。但这只是现象而已，关键问题在于这些利润的来源构成：1980年，GE85%的收入来自于产品，而在2000年GE70%的收入来自于服务，光是GE金融与NBC的收入就占到GE收入的半数。所以在我看来，韦尔奇真正伟大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了这一点，他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上：服务，高科技，核心企业（这三个圈