家族信托与家族财富传承.ppt

二、家族企业的传承 * 1.影响家族传承的因素 外部因素： 国家制度（私有产权保护） 战争 国家政策（土地改革、计划生育、公私合营） 内部因素： 家族文化价值（强健的价值观体系） 家族企业治理 家族、家族企业个人关系（“孤岛”现象） * 2.杰出家族企业传承成功的标志条件 家族企业成功运营至少三代。 长期以来经营稳健、业绩稳定、财务表现优良。 企业的产品应当是行业领袖，在行业中声誉卓著。 建立一套较完善的治理体系。 企业国际化（国际化、全球概念，分散政治、政策带来的风险） 企业要将传统与创新有效结合起来。 企业要在所处地区履行社会责任是良好的企业公民。 满足家族、股东、管理层和个人的需求（创立一套平衡体系来协调家族企业各个阶层之间的复杂关系） * 3.家族企业多代经营面临威胁 家族的不断壮大，成员个体数量增长，家族分红越来越多，有财富分散的威胁。 市场环境不断变化，企业要与时俱进，企业需智慧成长。 家族中每一代人愿景不同，当企业按照每一代的愿景不断成长时，其中个人价值和家族、领导者的成就感不会得意实现。 家族企业所有权传承和变更会打乱四个利益阶层（家族、股东、管理层和个人）的平衡状态，这一平衡状态随传承而变化。 * 阶层 目标 家族 为所有人提供个人增长的机会以促进和谐 股东（股权） 积累财富，谋求发展 管理层 企业成长 个人 通过个人成长获得成就感 * 4.家族企业传承面临的挑战 缺乏代际所有权交接的经验 （我型文化→我们型文化） 日益加剧的角色混淆 （家长和子女的角色→所有权管理的问题） * 5.家族企业继承人产生途径 内部培养 即培养企业内部的有能力、值得信赖的人士接班。2004年4月麦当劳CEO詹姆斯坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理贝尔接任。贝尔上任后不久又被发现患有癌症。然而，这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击，良好的内部培养机制使这家快餐连锁巨头在面对领导人危机时表现出了惊人的平稳。 外部搜寻 即从企业外部寻找职业经理人,即“空降兵”。DDI的总裁威廉布莱曼曾表示，很多公司的高级职位不是从内部提拔领导者而从外部招聘的原因是他们认为自己公司里没有具备他们需要的技巧和经验的人。 子承父业 即培养自己的后代来接班。世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。目前，子承父业更是我国家族企业代际传承的必由之路。而国外现代企业制度发展的比较成熟，所有权和经营权分离，企业的继承人不一定插手企业的经营业务。 （资料来自 博商管理科学研究院） * 离任一代给继任一代的建议： 1. 接受良好教育，完成学业。 2. 外部企业工作经历。 3. 从基层做起。 4. 了解家族企业所有细节。 5. 选择比你更优秀的员工。 6. 认识到家族责任。 7. 为家族感到自豪。 8. 自己做决定，不依赖别人。 继任一代给离任一代的建议： 1. 提前进行传承规划。 2. 将诸如税务和财务规划等现实问题安排。 3. 不要将尚未解决的问题留给后人。 4. 为引进新的家庭成员做好培训。 5. 尽早分配股份。 6. 建立公司治理结构，家族治理结构。 7. 使自己对家族和企业管理和发展给予的希望和意图明晰化。 8. 接受企业需要改变的事实。 9. 保证经济独立。 10.耐心倾听非家族成员关于继任的意见。 11.坦然放手，管理权转移。 * 6.家族企业传承和智慧成长战略 企业增长应该智慧的建立在前辈价值观和传统上，循序渐进的智慧成长战略比急于求成的改变更有效。 继承人个人的成长、在企业中自己成长、企业的成长（领导生涯） 家族愿景声明（家训、家规不同），未来目的、使命及核心价值。（下一代人正式提交上一代人，类似于保证书） * 7.企业传承实例(爱马仕家族-法国) 爱马仕集团于1837年由蒂埃里·爱马仕建立，最初是一家为欧洲贵族特制马车配件的生产商。如今，爱马仕作为法国一家高端箱具、服装、饰品的制造商和销售商，其主打的皮具箱包和丝绸饰品已成为全球奢侈品中的知名品牌。 汽车的出现及普及，家族第三代传人埃米尔-莫里斯开始将精湛工艺用于其他产品生产，如钱包、行李箱、手提包等。1937年，第四代传人罗伯特-杜马斯努力推动下，爱马仕第一条丝巾问世。1978年，第五代传人路易斯-杜马斯继承家业，于1993年上市，并由56位家族成员持股80%。 爱马仕家族通过企业传承，并与时俱进，通过成功转型智慧成长，在传承中不断创新。 爱马仕作为已成功传承六代的家族企业，对继承人的培养和权力的传递作为一个系统工程，从继承人6岁时就开始了： 首先延迟他们的满足感，培育强烈的责任感；10~14岁则可以开始评估他们的个性和对赚钱的兴趣，让其了解到现实的责任；21~30岁时应当给予他们探索世界的空