中石油山西销售分公司开展非油品业务发展精选.doc

中石油山西销售分公司开展非油品业务发展 第二章中石油山西销售分公司开展非油品业务的必要性 一、非油品业务的概念与经营模式 （一）非油品业务的定义 加油站非油品业务是一个极具市场前景的衍生性业务，加油站非油品业务指 依托加油站网络和客户资源，利用加油站场地，为顾客提供除汽油、柴油、煤油 及天然气、石油液化气以外的商品或服务，满足顾客的延伸需求，提高加油站的 品牌声誉和赢利能力的商业活动。加油站非油品业务可分为两种形式，一种是与 油品零售密切相关的服务，如加油服务、换油服务；另一种是与油品零售没有直 接联系的服务，如汽车服务(洗车、修车、汽车美容)、餐饮、便利店、住宿服务 和网络信息服务乃至银行提款机、通讯、彩票等业务。这些业务不仅能够为顾客 提供方便，而且也成为加油站新的利润增长点。而目前国内加油站开展的非油品 业务主要是指便利店和汽车修理与保养业务。 （二）非油品业务经营模式分类 非油品业务经营主要有以下几种模式： 第一，专业化自主经营模式（中油BP模式）。其特点是统一品牌、统一包 装、统一进货、统一促销；第三方物流管理，统一实行全省配送，统一进行退 换货管理。这种模式使得加油站拥有自主经营管理控制权，与主营业务配合效 应好，独享经营收益。但该模式由于缺乏相应的专业管理人员、管理组织与经 验；缺乏日用品零售品牌支持，市场开发难度大，培育期长，投资风险、经营 风险大；初期投入高，经营管理成本较高。中油BP合资公司中油碧辟建有标 准型以上的便利店247座。目前是中国最成熟的非油业务营销网络。短短5年， 中油BP便利店收入增长13倍。2006年中油BP便利店营业收入已经达到2.5 亿元，毛利润达到3000万元。 第二，完全自主经营模式（黑龙江模式）。即统一管理、统一经营、统一 采购、统一配送、统一定价、统一核算的管理模式。充分利用中国石油的品牌 价值及实力，由公司加油站管理处统一管理，物资公司统一采购、配送、定价， 财务处统一核算。其优势是销售公司拥有管理控制权，能完全配合并促进主营 业务发展思路，起到较好的互补作用。同时，能够独享经营收益。该模式的不 足主要体现在：一是在货物采购、物流等管理经验不足，缺乏专业管理人员； 二是初期缺乏广泛的便利店供应商的社交关系，影响市场开发力度，经营管理 成本高。如黑龙江销售与一家公司合作，非油业务目前已在780多个加油站全 面展开，国内12家知名厂商供应10大类、600多种产品日销售额1000元左右。 第三，本土合作经营模式（重庆模式）。这种模式要求油品销售公司统一提 出业务要求并提供经营场地、设备及人员，合作公司负责确定商品品种、进货、 配送、免费退换货等工作，利润双方五五分成。其优势是短期内的强强联合，优 势互补。各尽所长，按劳分配，同时培养专业人才。其劣势是存在品牌风险，不 利于长期增值。重庆销售公司2006年11月成立了非油业务中心。由原来的多家合 作转变为目前的一家合作，在主城区加油站开展便利店、洗车等非油业务。便 利店销售单品数量达到600多个，单店日均销售额从去年的300元提高到目前的 800元。 第四，分散经营模式（宁夏模式）。该模式的特点是油品销售公司提供经 营场地及设备，员工自筹资金，独立经营，自负盈亏。目前宁夏销售公司共有 近30座加油站独立经营，这些便利店规模小，无固定资产投资计划；便利店依 靠职工个人集资、进货经营，完全是职工的自发行为，无统一的预算管理和控 制。这种经营管理模式较为原始，虽然员工积极性高，直接见效。但不确定性 和随意性较大，货物质量等没有保证，层次较低。 第五，出租经营模式（上海模式）。油品销售分公司提供现有加油站的场地， 将便利店、洗车场、广告位等设施分别出租给专业公司经营，水电、人员、设备 费用完全由承租方承担。销售公司收取租金，纳入加油站的非主营业务收入。该 模式能利用现有闲置资产，风险较小，无需投入资金和人力，收入相对稳定。但 该模式不利于公司规范化经营，只是短暂行为；仅是租赁关系，无法实现增值价 值；由于没有其他控制权，存在品牌管理风险。上市销售以出租经营的方式，引 进战略合作伙伴，88座便利店开起来后一年多，单店日销售额平均达到2000元 -3000元。 （一）单一的加油业务不利于加油站满足顾客需求和抢占市场 目前中石油山西销售分公司加油站业务构成比较单一，仍主要以油品销售为 主，非油品业务发展相对不足。由于目前成品油零售利润仍然相对比较丰厚，因 此分公司的加油站经营仍然以油品销售以及加水、充气等常规业务为主，而非油 品业务的开设相对不足。 从发展阶段来看，国内加油站非油品业务尚处于起步期，开发较为原始和粗 放，存在着一系列问题。虽然目前已经有一些加油站尝试开展了便利店、加换润 滑油脂、洗车、汽车美容、汽车修理、快餐等非油品业务，但大都处于